Бизнес план как основа внутрифирменного планирования.

 

Содержание

Внутрифирменное планирование на предприятии

Сущность и структура системы внутрифирменного планирования. Основные принципы и методы планирования на предприятии. Бизнес-план как основа управления коммерческим проектом. Анализ системы планирования производства и реализации (продажи) продукции и услуг.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 06.11.2010
Размер файла 974,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Теоретическая часть

Введение

Изменения, происходящие в мировом экономическом сообществе в последние десятилетия, характеризуются постоянным ужесточением конкуренции. В рыночных условиях деятельность предприятий невозможно защитить от воздействия факторов риска приводящих к неустойчивому функционированию. Необходимость выживания на мировом и внутрироссийском рынке в условиях развивающегося постиндустриального общества требует разработки более эффективных методов управления, характеризующихся рациональным использованием ресурсов, повышением гибкости и адаптивности предприятий. В этой связи с особой остротой встает задача обеспечения устойчивости предприятия путем совершенствования внутрифирменного планирования и регулирования производства.

В современных рыночных условиях руководители предприятий осознают значительную роль планирования в управлении деятельностью всего предприятия. Трудности возникают по вопросам: планировать или нет, и как планировать. Несмотря на имеющуюся экономическую литературу, которая часто описывает зарубежный опыт планирования, в связи с отсутствием собственного, применимого к рыночным условиям, не существует системы планирования, адаптированной к условиям функционирования современных российских организаций.

Актуальность темы курсовой работы в том, что на современном этапе экономических преобразований одной из важнейших задач формирования эффективной системы управления хозяйствующими субъектами является дальнейшее развитие теории и практики внутрифирменного планирования и регулирования производства. Недооценка внутрифирменного планирования в деятельности субъектов рыночной экономики привела к резкому снижению конкурентоспособности предприятий, разбалансированию их производственного потенциала, нарушению принципов и методов управления, созданию конфликтных ситуаций с работниками и партнерами и в целом негативно повлияла на конечные результаты их работы.

Планирование призвано обеспечить взаимодействие между отдельными структурными подразделениями предприятия, включая всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, организацию производства продукции, ремонтно-эксплуатационные работы. Внутрифирменное планирование опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной рыночной конъюнктуры.

Все это говорит о необходимости проведения научных исследований, связанных с разработкой направлений и методов совершенствования внутрифирменного планирования с учетом особенностей развития и управления экономикой.

Наиболее существенный вклад в развитие теории и практики внутрифирменного планирования внесли отечественные ученые М.М. Алексеева, Ю.П. Анискин, А.М. Павлова, Л.Е. Басовский, М.И. Бухалков, В. А. Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю. Богомолов и др.

Объект исследования: исследование системы внутрифирменного планирования и регулирования производства и реализации продукции предприятий в условиях рыночной экономики.

Предмет исследования: организационно-экономические отношения субъектов хозяйствования, складывающиеся в процессе внутрифирменного планирования.

Целью курсовой работы является теоретическое обоснование вопросов совершенствования внутрифирменного планирования деятельности предприятий, планирование производства и реализации продукции.

В соответствии с поставленной целью исследования необходимо решить следующие задачи:

— изучить сущность и структуру системы внутрифирменного планирования;

— рассмотреть основные принципы и методы планирования на предприятии;

— проанализировать систему планирования реализации продукции;

— выявить методы планирования производства продукции.

Теоретической базой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам рыночной экономики, теории организации внутрифирменного планирования, общего и стратегического менеджмента.

Структурно курсовая работа состоит из теоретической части, в которую входят: введение, два раздела, заключение, список использованной литературы, состоящий из 35 источников. Практическая часть включает в себя две задачи и приложения.

1. Теоретические основы внутрифирменного планирования

1.1 Сущность и структура системы внутрифирменного планирования

Сущность внутрифирменного планирования заключается в научном обосновании на предприятии (фирме) предстоящих экономических целей его развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов и объемов товаров и сроков их выпуска, выполнения работ и оказания услуг и установления показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.

Внутрифирменное планирование предусматривает не только целостное рассмотрение производственно-хозяйственных, организационно-управленческих, финансово-экономических и многих других проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение любой существующей проблемы в ходе внутрифирменного планирования может рассматриваться как средство для достижения поставленной цели[1, с.107].


Внутрифирменное планирование является важнейшей функцией управления, которая включает следующие комплексы работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработку планов предприятия; реализацию планов предприятия.


По содержанию и форме проявления различают следующие формы внутрифирменного планирования и виды планов[7, с.364].


1. Исходя из обязательности плановых заданий существуют директивное и индикативное планирование.


Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, обязательных для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются подробной детализацией. Например, плановые показатели, доводимые до цехов, участков и рабочих мест, имеют директивный характер. Несвоевременное выполнение хотя бы одного из таких показателей может привести к срыву выполнения плана предприятия.


Индикативное планирование — это государственное планирование, представляющее антипод директивному, потому что индикаторный план не является обязательным для исполнения. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания для предприятия, но их число весьма ограниченно. В целом же он имеет направляющий рекомендательный характер.


Индикативное планирование применяется при составлении перспективных планов, а директивное — в текущем планировании. Из сказанного следует, что индикативный и директивный виды планирования должны дополнять друг друга, быть органически связаны в единой системе внутрифирменного планирования.


2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов различают долгосрочное и среднесрочное (перспективное), краткосрочное (текущее) и оперативное планирование[11, с.231].


Долгосрочное (перспективное) планирование охватывает период более 5 лет, например до 10 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое и научно-техническое развитие предприятия. Долгосрочный план позволяет ставить и решать такие задачи, решение которых не укладывается в рамки среднесрочного плана. Большое значение для обоснования долгосрочного плана имеет комплексный прогноз. Он составляется на 10—15 лет. Его основная задача состоит в том, чтобы дать ориентиры, определяющие возможность вовлечения в процесс производства новых видов сырья, материалов, энергоресурсов, топлива; а также создания и освоения новой техники и технологии, повышения на этой основе производительности труда и эффективности производства.


Прогноз является своего рода «заделом» для перспективного планирования. Между планированием и прогнозированием есть общие черты и имеются отличия. Общее заключается в том, что и планирование и прогнозирование являются научным предвидением хода развития производства предприятия. Различие заключается в степени вероятности такого предвидения: планы носят, как правило, детерминированный характер и содержат не только цели, но и средства их достижения, а прогнозы имеют в основном вероятностный характер и не включают путей и средств практического достижения целей [6, с.164].


Среднесрочное (перспективное) планирование осуществляется на период от 1 до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с краткосрочным. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план.


Краткосрочное (текущее) планирование охватывает период, равный одному году. Годовой план представляет собой развернутый план производственно-хозяйственной деятельности предприятия, направленный на выполнение плановых показателей среднесрочного плана, их детализацию по перечню продукции, подлежащей изготовлению и реализации в конкретные сроки. Кроме того, в плане устанавливается потребность в трудовых, материальных и денежных ресурсах, а также, наряду с ресурсами, организационно-технические и социально-экономические мероприятия по дальнейшему развитию производства, повышению производительности труда и качества продукции, структуризации целей инновационной деятельности, оптимизации по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций.


Структура, содержание и перечень показателей краткосрочного плана такие же, как у среднесрочного плана предприятия, что обеспечивает согласованность и преемственность технико-экономических показателей[12, с.420].


Оперативное планирование включает календарное планирование и оперативное регулирование (диспетчеризацию). Основной задачей календарного планирования является детализация заданий (показателей) годового плана по исполнителям (цехам, участкам, бригадам и рабочим местам) и срокам (небольшим периодам — месяцам, декадам, неделям, суткам, сменам, часам) с целью равномерного выполнения производственного плана, Диспетчеризация призвана обеспечивать слаженность и бесперебойность работы всех звеньев предприятия.


3. По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-производственное и бизнес-планирование[2, с. 109].


Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.


В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.


Тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия, намеченных стратегическим планом. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, но тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достигнуть такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.


Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный период и в отдельных случаях среднесрочный, а стратегическое планирование эффективно для долгосрочного и среднесрочного периодов[4, с.96].


Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом в системе планирования хозяйственной деятельности предприятия. Процесс такого планирования включает следующие функции[9, с.56]:


1) определение времени выполнения отдельных операций по изготовлению деталей, сборочных единиц изделия и изделия в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами (участками, рабочими местами) — поставщиками их потребителям;


2) оперативная подготовка производства путем своевременного заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, сборочных единиц, инструментов, приспособлений и других видов материальных ценностей, необходимых для выполнения плана производства продукции;


3) систематический учет, контроль, анализ и оперативное регулирование (диспетчеризация) хода производства, предупреждающие отклонение его от установленных планов-графиков.


Бизнес-планирование осуществляется для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.


4. В теории и практике планирования могут выделяться и другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса. В частности, планирование можно классифицировать по[7, с.283]:


а) степени охвата планируемой работы;


б) объектам планирования;


в) сферам планирования (производства, сбыта, персонала, инвестиций и т.д.);


г) глубине планирования (агрегированное, ограниченное);


д) координации частных планов во времени;


е) учету изменений исходных данных;


ж) очередности во времени.


1.2 Основные принципы и методы планирования на предприятии

Качество планирования на предприятии во многом зависит от того, на каких принципах оно осуществлялось и какие использовались методы планирования.

Принципы планирования. К ним относятся [13. с.193]:


1) преемственность стратегического и тактического планов;


2) социальная ориентация планов;


3) ранжирование объектов планирования по их важности;


4) адекватность плановых показателей;


5) согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления;


6) вариантность плана;


7) сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по важнейшим показателям);


8) экономическая обоснованность планов;


9) автоматизация системы планирования;


10) обеспечение обратной связи системы планирования.


Рассмотрим содержание перечисленных принципов планирования[6, с.91].


Преемственность стратегического и тактического планирования предусматривает, что состав показателей и разделов этих планов должны быть идентичны и повторять стратегию предприятия. Число показателей в разделах бизнес-плана должно быть больше, чем в разделах стратегического плана. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегии предприятия, они могут быть только более жесткими и выгодными предприятию в текущий момент.


Социальная ориентация плана предусматривает решение (наряду с техническими и экономическими проблемами) проблем обеспечения соответствия международным требованиям по экологичности, безопасности и эргономичности выпускаемой продукции, а также показателей социального развития коллектива.


Ранжирование объектов планирования по их важности учитывает рациональное распределение имеющихся ресурсов. Например, если выпускаемые изделия имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сначала необходимо направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности изделия, имеющего наибольший удельный вес (по стоимости продажи) в программе предприятия.


Адекватность плановых показателей реальной действительности обеспечивается, во-первых, увеличением числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей, во-вторых, снижением ошибок аппроксимации или повышением точности прогнозов.


Согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления устанавливается с помощью анализа динамики факторов внешней среды и исследования влияния этих факторов на плановые показатели.


Сбалансированность плана обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерархии, например, функциональной модели объекта стоимостной модели (при проведении функционально-стоимостного анализа), баланса поступления и распределения ресурсов и т.д.


Экономическая обоснованность плана является одним из важнейших принципов планирования. Окончательный выбор варианта плановых показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.


Автоматизация системы планирования — один из способов планирования, требующий применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающий кодирование информации на основе ее классификации, единство и системность информации по стадиям жизненного цикла объекта планирования, оперативную обработку, надежное хранение и передачу информации[16, с.89].


Обеспечение обратной связи системы планирования предполагает возможность для исполнителя плана представлять предложения об изменении (корректировке) плана его разработчику.


В современной отечественной науке и практике планирования, помимо рассмотренных принципов, широкую известность имеют общеэкономические принципы: необходимости, единства, непрерывности, гибкости, системности, целенаправленности, комплексности, научности, приоритетности, равнонапряженности, динамичности, риска и др. Все они достаточно полно раскрыты в научной и учебной литературе по планированию.


Применение всех рассмотренных выше принципов планирования на практике вызывает затруднения, поэтому использование каждого из них определяется сложностью и количеством выпускаемых изделий или оказываемых услуг.


Под методами планирования понимается способ осуществления планирования, т. е. способ реализации плановой идеи. Выбор метода зависит от конкретной формы планирования и включает два аспекта: направление планирования и средства обоснования плановых решений[15, с.106].


В практике планирования можно выделить три направления планирования: прогрессивное, ретроградное и круговое.


Прогрессивный метод планирования (способ планирования «снизу вверх»). При этом способе планирование осуществляется от низших уровней иерархии (рабочих мест, участков, цехов) предприятия к высшим. Здесь низшие структурные подразделения сами составляют детальные планы своей работы, которые впоследствии интегрируются на верхнем уровне, образуя план предприятия[19, с. 54].


Ретроградный метод («сверху вниз»). В этом случае процесс планирования осуществляется исходя из плана предприятия (портфеля заказов и госзаказа) путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии. При этом структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений[5, с.146].


Круговой метод (встречное планирование) представляет собой синтез двух предыдущих методов. Он предусматривает paзработку плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) приходится текущее планирование по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей[18, с.297].


Средства обоснования плановых решений должны способствовать нахождению оптимальных вариантов решения эконом и ческой проблемы. К ним условно можно отнести творчество планирующих подразделений (способность разрабатывать и применять нетрадиционные решения); адаптивный поиск, основанным на общем знании проблемы (знания и опыт разработчиков ПЛ1 на); данные бухгалтерского учета (как информационную 6aзy), предельный анализ (позволяющий контролировать и устанавливать прибыльное соотношение издержек и доходов предприятия), норму прибыли на вложенный капитал; дисконтирование.


Совокупность средств и методов позволяет выбрать из множества возможных вариантов развития экономики предприятия наилучший, обеспечивающий наиболее эффективное использование ресурсов, которыми располагает предприятие.


В настоящее время при организации внутрифирменного планирования довольно широкое применение нашли следующие экономико-математические методы[15, с.92]:


1) теории вероятности и математической статистики (стохастические модели);


2) математического программирования (экономико-математические модели, позволяющие отыскивать условно-экстремальные значения функций или критерии оптимальных планов);


3) имитаций (воспроизведение реальной действительности, создание модели реальной ситуации);


4) оценки пересмотра планов (система ПЕРТ — сетевая модель, основанная на теории графов).


1.3 Бизнес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования

Практика показывает, что отсутствие сбалансированного и постоянно обновляемого бизнес-плана, воплощающего в реалии намечаемые цели, свидетельствует о недостатках в системе управления фирмой и негативно влияет на возможности привлечения финансовых ресурсов. Напротив, реальное, достоверное планирование обеспечивает определенную надежность финансирования фирмы, что очень важно для ее успешного функционирования в стремительно меняющихся условиях внешней среды.

Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес — плану у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес — плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться.

Бизнес-план является традиционным для рыночной экономики документом, без которого в сфере бизнеса не предпринимаются никакие сколько-нибудь серьезные действия. В определенном смысле он представляет собой формализацию системного подхода к процессу планирования, форму обоснования экономической целесообразности выбранных фирмой направлений деятельности и использования тех или иных источников финансирования этой деятельности, оценки ожидаемых финансовых результатов (продажи, прибыли, отдачи от вложенного капитала).

Таким образом, бизнес-план предполагает оценку собственной предпринимательской деятельности фирмы и целевую оценку конъюнктуры рынка, является программой действий предпринимателя, необходимым рабочим инструментом проектно-инвестиционных решений и внутрифирменного планирования, используемым во всех сферах предпринимательства. Он актуален как для вновь создаваемых, так и для действующих фирм.

В определенном смысле, бизнес-план, как форма планирования, позволяет повышать эффективность предпринимательской деятельности даже при отсутствии необходимого и достаточного профессионального опыта. Основной целью планирования можно считать формирование и развитие у предпринимателя стратегического мышления. В формализованном виде «стратегическое мышление синтезирует интуицию и творческие способности предпринимателя в видении будущего».

Обычно целью разработки бизнес-плана является необходимость долговременного или краткосрочного планирования, которое осуществляется на базе изучения потребностей рынка и принятия решений по его дальнейшему освоению, собственному развитию фирмы. Но обойтись без него невозможно вовсе, если фирма принимает решение об открытии нового дела, при освоении производства нового продукта либо полном перепрофилировании деятельности, когда особенно велика потребность в инвестициях, и при выходе на внешний рынок.

В связи с этим важное значение имеет структура бизнес-плана, которая должна логически связать все элементы внутрифирменного планирования, охватить все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта, охарактеризовать состояние и перспективы развития компании, дать наглядное представление о финансовых результатах ее деятельности на ближайшее будущее и на более отдаленную перспективу.

Бизнес-план должен быть нацелен на максимизацию выполнения намеченных задач, то есть, важна не только их постановка, но и последующая реализация, без чего составление бизнес-планов, в сущности, теряет смысл. Необходимо не только планировать, но и выполнять запланированное — бизнес-план должен быть руководящим документом, обеспечивающим эффективность деятельности.

Практика российских компаний убедительно свидетельствует о необходимости бизнес-планирования как инструмента, способствующего повышению эффективности предпринимательства, его стабилизации.

Бизнес-план можно с полной уверенностью рассматривать в качестве формы планирования, определяющего содержание целей и задач, время и пути их достижения. Его значение обусловлено и возможностью использования бизнес-плана в качестве средства привлечения необходимых ресурсов.

Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно — инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план — одновременно поисковая, научно — исследовательская и проектная работа.

Таким образом, бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям.

2. Методы планирования производства и реализации продукции

2.1 Планирование реализации продукции

Рыночный спрос на продукцию характеризуется общим объемом продажи товара определенного вида (марки или совокупности марок товара) на данном рынке за конкретный период времени. Выделяют следующие виды рыночного спроса[21, с.154]:

а) первичный — суммарный спрос на данный вид продукции, обеспечивающий ее реализацию без использования маркетинговых мероприятий;


б) потенциальный — предельная величина спроса, при которой дальнейшее увеличение затрат на маркетинг не приводит к увеличению спроса в существующих условиях внешней среды;


в) текущий — характеризуется объемом продажи продукции за конкретный период времени при данных условиях внешней среды и определенном уровне маркетинговых затрат предприятия.


В процессе изучения потребности маркетинговая служба предприятия постоянно оценивает фактические и потенциальные возможности рынка, относящиеся к профилю продукции, которую выпускает предприятие. При этом изучаются как потребности внутреннего и внешнего рынка, так и требования, предъявляемые потребителями к выпускаемой продукции.


Целью проведения маркетинговых исследований рынка является создание спроса на производимую предприятием продукцию и его удовлетворение посредством проведения следующих мероприятий [22, с.491]:


а) изучение рынка сбыта продукции;


б) информирование потенциальных клиентов о продукции (услугах), способной удовлетворить их потребности;


в) установление и регулирование цен на продукцию предприятия;


г) формирование и увязка планов поставок и производства продукции;


д) разработка плана по созданию и освоению новой продукции.


Объем продаж и величина денежных доходов предприятия зависят не только от потребности, но и от цены продукции. На цену продукции во многом влияют издержки ее производства (себестоимость). Предприятие-монополист может устанавливать на свою продукцию высокую цену, ограничиваемую лишь государственным регулированием. Предприятия, испытывающие конкуренцию, постоянно должны корректировать цены в пределах минимально возможной — нижней границы цены (издержки производства) и максимально допустимой — верхней границы цены (рыночная цена).


Разработка плана реализации (продажи) продукции и услуг осуществляется на основе договоров с их потребителями, а также с поставщиками материалов, заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий. При заключении хозяйственных договоров предприятия-производители должны указывать условия оплаты товаров и услуг: по факту отгрузки (на дату поставок), в кредит (на установленный срок), предварительная оплата (авансирование). При этом необходимо учитывать скидки с цен, уровень инфляции, потери на стадии обращения продукции, безнадежные долги клиентов и т.д.[31, с.192].


К основным показателям плана продаж относятся: номенклатура продукции и услуг каждого вида, которые должны быть реализованы в планируемом периоде, объем реализуемой продукции в натуральном и стоимостном выражении — рыночных ценах. Планируемый объем реализуемой продукции Nреал включает в себя готовые изделия основной продукции Nосн; запасные части, если они не входят в комплект изделия, Nзап; реализуемые другим предприятиям полуфабрикаты собственного производства Nпф; продукцию вспомогательных производств Nвсп; услуги промышленного характера другим предприятиям и непромышленным хозяйствам своего предприятия Nусл (поставка энергии, горячей воды и т.д.) [24, с.107]:


Объемы реализации рассчитывают по каждому виду продукции с учетом изменений остатков готовой продукции на складе и товаров, отгруженных на начало и конец планового периода. С помощью показателя объема реализуемой продукции оценивают выполнение плана поставок продукции по хозяйственным договорам. В объем реализованной продукции (в отчет) включают полностью изготовленную продукцию, отвечающую требованиям государственных стандартов, чертежей, технических условий или договоров.


План реализации продукции является важным стратегическим и оперативным документом для предприятия — производителя продукции (услуг), основой для определения дохода предприятия и источником погашения его расходов. Он дает возможность предприятию перейти от общего (обезличенного) планирования к политике заключения адресных сделок-планов, предусматривающих производство и доставку продукции в плановом году. Являясь ведущим разделом перспективного и годового плана развития предприятия, план реализации продукции представляет собой базу для разработки плана производства продукции, расчетов численности работающих, фонда их заработной платы, плана материально-технического снабжения, затрат на производство[20, с.67].


Важнейшей задачей является разработка оптимального плана реализации продукции, так как он существенно влияет на все стороны производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия и определяет объем продаж, прибыль предприятия и рентабельность производства.


Оптимальным называется план, обеспечивающий выполнение показателей по сбыту и производству продукции при наиболее полном использовании производственной мощности, материальных и трудовых ресурсов. В процессе разработки оптимального плана реализации устанавливают критерий оптимальности и ограничения по ресурсам.


В качестве критерия оптимальности может быть принят один из следующих показателей: максимальная суммарная прибыль от реализации продукции, максимальный объем продажи продукции, минимум издержек производства.


Задача оптимизации плана заключается в выборе из имеющегося наборй заказов такого числа изделий каждого наименования, подлежащих изготовлению в данном периоде, при котором в пределах заданных ресурсов функция-критерий достигает своего экстремального значения.


Математическая модель построения оптимального плана реализации продукции сводится к следующему. В соответствии с портфелем заказов имеется число изделий каждого наименования . Требуется определить номенклатуру и число подлежащих производству изделий обеспечивающих максимум прибыли от реализации продукции .


Для формирования оптимального плана реализации продукции используют следующую исходную информацию:


Ni — объем производства i-х видов продукции в натуральном выражении, шт., обеспечивающих наибольшую прибыль от их реализации;


Niд — объем производства других видов продукции в натуральном выражении, шт.;


ti, Si, Цi — трудоемкость, ч, себестоимость и цена продукции,р.;


tip — нормативное время обработки i-го изделия на р-й группе оборудования, ч/шт.;


kв.н — коэффициент выполнения норм времени;


Fдр, — действительный годовой фонд времени работы р-й группы оборудования, ч;


Smi,SПi ~ затраты материалов и покупных готовых изделий на единицу i-й продукции, р.


Расчет оптимальной годовой производственной программы ведут с учетом ограничений[17. с.52]:


* по объему выпуска продукции в натуральном выражении;


* объему реализуемой продукции;


* пропускной способности оборудования;


* затратам на приобретение материалов и покупных готовых изделий;


* фондам на развитие производства;


* фонду заработной платы производственных рабочих.


Алгоритм формирования оптимального плана реализации продукции включает в себя следующие действия (рис. 1) [32, с.104]:


1) расчет объема продажи по первоочередным (выгодным) видам продукции, в том числе:


а) плановой трудоемкости на годовую производственную программу по группам оборудования;


б) загрузки оборудования;


в) объема производства продукции в часах, по себестоимости и в рыночных ценах;


г) объема продажи продукции в рыночных ценах;


д) материальных затрат на годовой объем производства;


е) фонда заработной платы основных производственных рабочих;


2) установление величины резервов по объему реализуемой продукции, мощности и ресурсам предприятия; при этом необходимо соблюдать ограничения по объему производства продукции каждого наименования, который не должен превышать спрос на эту продукцию;


3) определение оптимального варианта плана по номенклатуре и объему производства продукции, обеспечивающего получение максимальной прибыли.


Рис. 1. Алгоритм формирования оптимального плана реализации продукции


В состав результативной информации входят[16, с.57]:


* годовая производственная программа предприятия, в том числе номенклатура и количество продукции, подлежащей изготовлению в плановом году;


* объем производства товарной и реализуемой продукции;


* прибыль от реализации продукции и рентабельность капитала.


Планирование объемов и сроков поставок осуществляется совместно с разработкой плана производства продукции и оказания услуг и планированием производственной мощности предприятия.


2.2 Планирование производства продукции

К основным показателям плана производства продукции относят объем товарной продукции в натуральном и стоимостном выражении, объем валовой и чистой продукции в стоимостном выражении. При планировании производства продукции используют натуральные, условно-натуральные, трудовые и стоимостные измерители.

Натуральные измерители являются основной первичной информацией; их измеряют в штуках, комплектах, метрах и др. Условно-натуральные измерители позволяют привести различные виды выпускаемой продукции к одному виду, принятому за базу. Для перевода в такие единицы используют коэффициенты приведения по трудоемкости. Трудовые измерители используют для определения суммарной трудоемкости изготовления изделий в часах, а стоимостные — для расчета совокупного объема производства различных видов продукции и услуг по рыночным ценам.


Объем продукции в натуральном выражении в составе перспективного плана формируют по укрупненной номенклатуре. Перспективный план производства определяет направление технического развития предприятия, которое характеризуется выпуском новых изделий, увеличением общего объема производства продукции в соответствии с прогнозом рынка сбыта этой продукции. В годовом плане производства конкретизируют показатели перспективного плана, устанавливают номенклатуру, ассортимент и объем производства и сбыта продукции. В состав годового плана должен входить полный перечень наименований продукции с указанием количества, сроков выпуска и поставок готовой продукции[33, с.118].


Объем продукции в стоимостном выражении планируют в рыночных и неизменных (сопоставимых) ценах. Показатель объема продукции в сопоставимых ценах позволяет более точно оценить темпы, пропорции и структуру объема производства. Этот показатель применяют для расчета затрат на рубль реализуемой продукции, фонда заработной платы и производительности труда. Объем продукции в рыночных ценах используют для планирования себестоимости продукции и прибыли от ее реализации.


Годовой объем производимой продукции распределяется по кварталам и месяцам с учетом сроков ее поставок, цикла изготовления и рабочих дней в данном периоде. На основе годового плана предприятия разрабатывают годовые планы производства продукции цехам по кварталам и месяцам. Производственная программа цехам устанавливается в соответствии с технологическим маршрутом и сроками изготовления изделия в последующих цехах.


В объем товарной продукции включается полностью изготовленная и предназначенная для реализации продукция, отвечающая требованиям государственных стандартов, чертежей, технических условий и договоров. Планируемый объем товарной продукции NT определяют исходя из объема реализуемой продукции, изменения остатков готовой продукции на складе и отгруженной продукции:


где NГ.К — объем готовой продукции на складе предприятия, планируемый на конец года, p.; NГ.Н — объем готовой продукции, находящийся на складе предприятия к началу планового года, р.; Nотг.к, Nотг — объем готовой продукции отгруженной и отправленной, но не оплаченной потребителем согласно условиям договора, на конец (плановый объем) и начало (фактический объем) планового периода соответственно, р.


Объем готовой продукции, находящейся на складе к началу планового года, определяют по фактическим данным на основании инвентаризации. Объем готовой продукции на складе на конец планового года устанавливают либо по нормативам, либо посредством расчетов[15, с.229]. Готовую продукцию в товарах отгруженных, но не оплаченных потребителем в соответствии с условиями договора, на начало планового периода вычисляют по фактическим данным; на конец планового периода — на основе нормативного времени документооборота от момента представления счета в банк до поступления средств на расчетный счет предприятия-изготовителя.


Объем чистой продукции определяют в плановых ценах путем вычитания из объема товарной продукции затрат на материалы и величины амортизационных отчислений основных фондов. Показатель объема чистой продукции исключает повторный счет затрат на производство продукции и позволяет более точно оценить результаты деятельности предприятия по таким качественным показателям, как производительность труда, фондоотдача и др.[15. с.304].


В объем валовой продукции в плановом периоде NВ входят объемы, подлежащие реализации: основной продукции NOCH, технологической оснастки NT0, выполняемых услуг NУСЛ, а также изменение объема незавершенного производства ДNНЗП:


где NНЗПн, NНЗПк — объем незавершенного производства на начало (фактический) и на конец (нормативный) планового периода соответственно, р.


Объем валовой продукции может быть выражен формулой


Показатель валовой продукции рассчитывается[18, с.254]:


а) в стоимостном выражении: в рыночных (действующих) ценах — для определения потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах; в неизменных ценах — для оценки динамики объемов производства за прошедший период и прогнозирования на перспективный период;


б) в часах (по трудоемкости) — для установления загрузки оборудования и численности основных производственных рабочих.


К НЗП относится незаконченная изготовлением продукция, которая предназначена для реализации. В его состав входят заготовки, детали, узлы и изделия основного производства, находящиеся на разной стадии их изготовления. Объем НЗП необходим для обеспечения нормального хода производственного процесса.


На каждой стадии производственного процесса должен быть определен задел, обеспечивающий бесперебойную работу данного участка. В то же время величина НЗП не должна быть очень большой, так как она влияет на размер оборотных средств предприятия, а следовательно, и на показатель рентабельности производства.


Объем НЗП на предприятиях неодинаков и зависит от масштабов и типа производства. Планирование обоснованной величины НЗП относится к важнейшим вопросам разработки плана производства. Объем НЗП зависит от длительности производственного цикла изготовления продукции и объема выпуска данной продукции в единицу времени. На начало планового периода величину НЗП определяют в натуральном и денежном выражении по данным бухгалтерского учета и инвентаризации, а на конец планируемого года — в натуральном, денежном выражении и по трудоемкости изготовления путем расчета, исходя из среднесуточного выпуска изделий и длительности производственного цикла.


В натуральном выражении объем НЗП по изделию i-го наименования вычисляют по формуле


где NСУТi — среднесуточный выпуск изделий i-го наименования, шт./сут; Tцi — длительность производственного цикла изготовления i-го изделия, сут (дни).


Среднесуточный выпуск изделия i -го наименования вычисляют по следующей формуле, шт./сут:


где NСУТi — годовой выпуск изделий i -го наименования, шт./год; /д — годовой действительный фонд времени в рабочих днях (сутках).


По трудоемкости объем НЗП по изделию i -го наименования рассчитывают по формуле, ч,


где Тизд/ — нормативная трудоемкость изготовления одного изделия i -го наименования, ч; kтот,— средний коэффициент готовности изделия i -го наименования, составляет 0,3 — 0,8.


Коэффициент готовности kтот определяется отношением трудоемкости выполненных работ ТВып.Раб, т.е. операций технологического процесса по изготовлению изделия к общей трудоемкости изделия Тизд:


По всем изделиям объем НЗП составит:


где п — число наименований изделий.


В денежном выражении объем НЗП по изделию i -го наименования определяется по следующей формуле, р.:


где Sиздi — себестоимость изделия i -го наименования, p.; kн.зi — коэффициент нарастания затрат по изделию i -го наименования.


Коэффициент нарастания затрат может быть представлен отношением средней себестоимости изделия в НЗП к его полной себестоимости в готовом виде. В зависимости от длительности производственного цикла изготовления изделия доли покупных комплектующих изделий в себестоимости продукции и временного периода осуществления материальных затрат возможны различные виды кривых нарастания затрат при изготовлении изделия (рис. 2) [34, с.46].


1. Затраты на основные материалы осуществляются в начале производственного цикла изготовления изделий, а остальные затраты нарастают равномерно. При расчете величины кн.з считается, что все основные материалы, покупные полуфабрикаты и покупные комплектующие изделия закупаются, т.е. вступают в производство, одновременно с запуском изделия в производство, остальные затраты включаются при 50%-й готовности изделия.


Рис. 2. Кривые нарастания затрат


В этом случае кн.з > 0,5, что характерно для продукции с небольшим удельным весом в себестоимости готовой продукции Sr затрат на покупные комплектующие изделия, которые обычно имеют место в заключительной фазе производственного цикла (рис. 2, а):


где т — удельный вес затрат на основные материалы, покупные изделия и полуфабрикаты в себестоимости готовой продукции.


2. Затраты нарастают неравномерно, большая их часть включается во второй половине производственного цикла Гц. В этом случае кнз < 0,5, что типично для продукции с длительным циклом изготовления и большим удельным весом в себестоимости готовой продукции затрат на покупные комплектующие изделия (рис. 2, б).


3. Затраты нарастают равномерно в течение производственного цикла, тогда кнз = 0,5. Данный вид нарастания затрат характерен для продукции с небольшой длительностью производственного цикла (рис. 2, в).


Объем НЗП в денежном выражении по всем изделиям составит:


Для определения возможности выполнения производственной программы производят объемные расчеты, целью которых является сопоставление загрузки и пропускной способности оборудования и производственных площадей.


Планирование объемов производства продукции осуществляют совместно с расчетом производственной мощности предприятия.

Заключение

Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме «Совершенствование внутрифирменного планирования» можно сделать ряд выводов:

Внутрифирменное планирование является одной из важнейших функций управления любым предприятием.

В современных условиях становления рыночных отношений внутрифирменное планирование приобрело качественно новые черты и особенности. Это обусловлено огромными масштабами обобществления производства; расширением горизонта планирования, необходимостью увязки вопросов планирования с маркетинговыми исследованиями, специализацией и кооперированием производства, наличием тесных межфирменных связей с включенными в единый технологический процесс поставщиками оборудования, транспортных средств, запасных частей и комплектующих изделий. Очень важно учитывать требования научно-технического прогресса — быстро осваивать новейшие достижения науки и техники.

В целом, внутрифирменное планирование — это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, касающихся всех отделов, подотделов и подразделений организации и определяющих, во-первых, стратегию, тактику и практику деятельности фирмы, во-вторых, прогноз развития внешнего окружения, в-третьих, цели функционирования, а также и другие системообразующие факторы.

Процесс внутрифирменного планирования включает:

— формирование общих целей (стратегии) развития предприятия;

— определение конкретных целей и задач предприятия и его отдельных подразделений на определенный период перспективы;

— установление путей и средств их достижения;

— обоснование потребности в производственных ресурсах и источников их обеспечения;

— контроль за достижением поставленных целей и задач посредством сопоставления плановых показателей с фактическими.

Использование методов внутрифирменного планирования, передовых способов разработки и контроля выполнения плана — основной путь развития современного производственного менеджмента.

Основные черты процесса планирования различаются в зависимости от видов планирования. Основные виды планирования: стратегическое и тактическое. Стратегическое и тактическое планирование — процессы далеко неоднозначные. Стратегия — это не функция времени, а функция направления. Стратегическое планирование не сосредоточено на данном отрезке времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы. Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Мировой опыт подсказывает, что в качестве универсального инструмента внутрифирменного планирования целесообразно использовать такой новый для управленческой системы России документ, как бизнес-план. В отличие от технико-экономического обоснования бизнес-план, как показал первый опыт его применения в менеджменте российских компаний, охватывает практически все проблемы, с которыми хозяйствующий субъект сталкивается на рынке, помогает менеджерам в разработке и выборе оптимальных вариантов управленческих решений.

Роль бизнес-плана во внутрифирменном планировании:

— используется для разработки концепции и стратегии деятельности компании, оценивая ее различные аспекты: маркетинг, финансы, производство;

-предоставляет менеджерам возможность оценить фактические результаты деятельности компании за определенный период, выявить и проанализировать отклонения от плана, определить перспективные направления ее развития;

— является главным документом для потенциальных инвесторов и кредиторов, средством привлечения или изыскания дополнительных финансовых ресурсов.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы : учеб. пособие / М.М.Алексеева. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 304 с.

2. Анискин Ю.П. Планирование и контроль / Ю.П. Анискин, А.М.Павлова. — М. : Омега-Л., 2006. — 504 с.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. — СПб. : Питер Ком, 2008. — 236 с.

4. Бадиков Г.А. Применение программы планирования и управления проектами Time Line в учебных работах по дисциплине «Организация и планирование производства» : методич. указания / Г.А. Бадиков. — М. : Изд-во МГТУ им. Н.Э.Баумана, 2007. — 167 с.

5. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта/ И.Т. Балабанов. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 423 с.

6. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка : учеб. пособие/Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 256 с.

7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник / М.И.Бухалков. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 463 с.

8. Быгин В.Б., Малинин С.В. Нормирование труда в условиях перехода к рыночной экономике: Учеб. пособие. — М.: Экономика, 2005. — 220 с.

9. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка/ Л.П.Владимирова. — М.: Дашков и К, 2007. — 364 с.

10. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях. — М.: НОРМА, 2003. — 389 с.

11. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учебник / В. А. Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю. Богомолов. — М.: Филин, 2009. — 457 с.

12. Ильин A.M. Планирование на предприятии: Учебник. — Минск: ООО «Новое знание», 2008. — 640 с.

13. Климов А.Н., Оленев И.Д., Соколицын С.А. Организация и планирование производства на машиностроительном заводе. — Л.: Машиностроение, 2004. — 462 с.

14. Костюков Н.И. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях: Учеб. пособие / Н.И. Костюков, М.Б. Щепакин, В.А. Малеванчук; Отв. ред. В.А. Нарский / Сев.-Кавказ. центр высш. школы. — Ростов н/Д, 2003. — 175 с.

15. Ларионов А.И. Экономико-математические методы в планировании / А.И. Ларионов, Т.И. Юрченко, А.Л. Новоселов. — М.: Высш. шк., 2007. — 412 с.

16. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. — М.: ПРИОР, 2008. — 383 с.

17. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. — М.: Высшая школа, 2008. — 192 с.

18. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 392 с.

19. Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства (задачи и лабораторные работы). — М.: Финансы и статистика, 2008. — 208 с.

20. Новицкий Н.И. Сетевое планирование и управление производством. — Минск: ООО «Новое знание», 2004. — 160 с.

Подобные документы

Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении предприятием. Принципы и методы планирования. Основные виды и инструменты внутрифирменного планирования. Бизнес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования.

курсовая работа [44,2 K], добавлен 06.11.2008

Сущность планирования в экономике. Необходимость и особенности экономического планирования. Концепция внутрифирменного планирования. Виды и содержание внутрифирменного планирования. Методология внутрифирменного планирования.

курсовая работа [31,8 K], добавлен 14.08.2004

Особенности планирования в условиях рынка. Основные цели стратегического планирования организации. Классификация и выбор стратегии фирмы. Описание компании и организационная структура. Методы оценки эффективности системы внутрифирменного планирования.

дипломная работа [162,2 K], добавлен 24.10.2011

Теоретические основы внутрифирменного планирования, его роль и значение в управлении предприятием. Сущность и организация внутрифирменного планирования на предприятиях гостиничного бизнеса, его формирование и бюджетирование; стратегическое планирование.

дипломная работа [307,0 K], добавлен 11.04.2010

Анализ системы планирования как основной функции управления. Теоретические основы разработки бизнес-плана: анализ рынка, планирование производства, стратегия маркетинга, оценка рисков. Финансовый план и практика реализации бизнес-плана на предприятии.

дипломная работа [185,1 K], добавлен 23.04.2009

Теоретические основы методики внутрифирменного планирования. Временной анализ внутрифирменного планирования предприятия. Краткая характеристика фитнес клуба «Дукат», оценка и рекомендации по повышению эффективности его внутрифирменного планирования.

курсовая работа [866,2 K], добавлен 30.06.2010

Изучение особенностей управления в сфере розничной торговли. Модели процесса стратегического, тактического и операционного планирования на предприятии ТОО «СТ Logistics». Разработка рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного планирования.

Бизнес план как основа внутрифирменного планирования.

Основной целью планирования является разработка перспективных задач развития фирмы. Планирование основывается на основных принципах:

  • · Научность — достигается путем учета все экономических законов, достижений и факторов влияющих на развитие фирмы.
  • · Сочетание стратегических и текущих планов. Прежде чем составить стратегический план необходимо составить текущий.
  • · Выделение ведущих звеньев в экономике позволяет проанализировать ситуацию на рынке и перспективу в производстве нужного товара.
  • · Контроль за выполнение плана.

Любая деятельность основывается на составлении бизнес плана.

Сущность и задачи бизнес планирования.

Бизнес план — это основной документ планирования деятельности, служит для привлечения дополнительных средств (инвестиций).

Цель разработки бизнес планирования — спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

  • — определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
  • — сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;
  • — выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
  • — выявит соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
  • — определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и другое;
  • — оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;
  • — предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.
  • — Главное достоинство бизнес планирования заключается в том, что правильно составленный подобный план дает перспективы развития фирмы, то есть в конечном счете, отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты и силы средств.

В нем предельно четко и подробно указываются:

ь Цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей (с указанием конкретных видов выпускаемой продукции и характера работ);

ь Средства достижения цели (финансовые, материальные и трудовые);

ь Правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;

ь Этапы и сроки выполнения работ;

ь Исполнители плана по срокам и видам работ;

ь Методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все эти этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно. Планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций.

Цели, которые преследует бизнес-план:

  • 1. Убедить инициатора или себя в эффективности проекта.
  • 2. Аргументировать инвестору эффективность данного проекта.

Цель разработки бизнес-плана — спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Главное достоинство бизнес планирования заключается в том, что правильно составленный подобный план дает перспективы развития фирмы, то есть в конечном счете, отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты и силы средств. Бизнес-план — документ перспективный и составлять его рекомендуется минимум на ряд лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, а при возможности, даже в помесячной. Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом и для действующих фирм, используемым во всех сферах предпринимательства. Многие бизнесмены его недооценивают. Они не представляют, насколько наличие хорошего бизнес-плана способно помочь новому бизнесу добыть капитал, определить планы на будущее, составить аналитические таблицы, по которым можно будет оценивать, как развивается дело. Бизнес-план побуждает предпринимателя тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного занятия. Наверняка в этом процессе обнаружится множество слабых мест и пробелов, устранению которых придется уделить существенное внимание. Там же, где с такого рода проблемами справиться невозможно, сам факт их выявления позволит принять решение об отказе от предприятия еще до того, как в него будут вкладываться средства.

В характеристике предприятия и продукции указываются следующие сведения:

  • — полное и сокращенное наименование предприятия, дата и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический адрес, банковские реквизиты
  • — организационно-правовая форма предприятия
  • — размер уставного капитала
  • — учредители предприятия с указанием их доли в уставном капитале
  • — характеристики менеджеров высшего звена управления — директора, главного бухгалтера
  • — основной вид деятельности предприятия
  • — формулировка миссии предприятия
  • — оценка сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия.

Анализ рынка и основных конкурентов.

В этом разделе бизнес-плана уделяется внимание следующим вопросам:

  • — определение размеров (емкости) рынка
  • — степень насыщенности рынка
  • — выявление наиболее перспективных рынков сбыта
  • — оценка основных конкурентов

Оценка рынков сбыта включает выяснение:

  • — уровня спроса
  • — степени удовлетворения спроса
  • — уровня конкуренции
  • — доли потребителей, готовых купить продукцию.

Анализ и оценка конкурентов предполагает следующие параметры характеристики:

  • — объем продаж, натуральные показатели
  • — занимаемая доля рынка, процент
  • — уровень цены
  • — финансовое положение (рентабельность)
  • — уровень технологии
  • — качество продукции
  • — расходы на рекламу
  • — привлекательность внешнего вида
  • — время деятельности предприятия, лет.

Объем бизнес- плана составляет З0-40 страниц текста, что предполагает сжатое, краткое, но одновременно убедительное изложение содержания этого документа.

Классическая структура бизнес-плана включает в себя 11 глав. В то же время каждый предприниматель в каждом конкретном случае определяет свою структуру плана, иногда сознательно отступая от классической схемы. Эти исключения отнюдь не доказывают, что типовой вариант бизнес- планирования — пустая формальность. Напротив, всякие исключения доказывают необходимость знания типового варианта.

Глава 1. Резюме.Начинается бизнес-планирование с конца — с резюме. По содержанию эта глава представляет собой краткое изложение итога всего содержания плана, по форме — это введение в проблему, ее постановка в сжатом виде.

Глава 2. Описание продукции или услуги. Задача данной главы — показать, какой товар предприниматель предлагает рынку. Дается пять характеристик товара: уровень качества, набор свойств, специфическое оформление, марочное название и необходимая упаковка. При этом указывается, какие потребности удовлетворяет предлагаемый товар, отвечает ли он требованиям рынка.

Глава 3. Оценка рынков сбыта. Раскрываются рыночные возможности товара, дается оценка текущего и будущего спроса, его объем. Для этих целей собирается необходимая информация, которая по своему характеру может быть первичной, собранной впервые для данного анализа, и вторичной, уже имеющейся, но полезной для аналитических целей. Важнейшим элементом анализа является сегментация (от лат. segmentum — отрезок) рынка, выделение наиболее привлекательных сегментов (частей) рынка предлагаемого товара.

Глава 4. Конкуренция на рынке. Достижения одной и той же цели на рынке добиваются, как правило, несколько фирм. В связи с этим неизбежно соперничество, конкуренция. Анализ деятельности конкурирующих фирм — важнейший раздел бизнес-плана, задача которого выявить этих конкурентов, знать их цели и стратегию, определить их слабые и сильные стороны. Особое внимание уделяется вопро-сам, как основные конкуренты удовлетворяют рыночный спрос и какую рыночную стратегию они применяют. Долж-ное внимание следует уделить экономическому потенциалу фирм-конкурентов. В итоге получается информация, которая позволяет фирме заложить в бизнес-план свою стратегию на рынке.

Глава 5. Стратегия маркетинга. Получив необходимую информацию о рынке и конкурентах, фирма разрабатывает свою стратегию маркетинга. В комплекс маркетинга бизнес-план включает все, что воздействует на спрос предлагаемого товара; схему его распространения на рынке, ценообразование, стимулирование продаж, рекламу, формирование «public relations» — хорошей репутации своего товара и самой фирмы в глазах общественности.

Глава 6. План производства продукции (услуги). Задача этого раздела — доказать себе и потенциальным инвесторам, что предлагаемый бизнес-план может быть реальным делом. Анализируются производственные мощности, источники сырья и комплектующих материалов, кооперация с другими фирмами, оценка издержек производства и обращения.

Глава 7. Организационный план. Даются ответы на вопросы, какие специалисты понадобятся для дела, как они будут привлечены к работе, и какова организационная структура фирмы.

Глава 8. Юридический план. Указывается форма собственности и правовой статус фирмы. Дается краткое описание типа данной фирмы или как партнерства, или как ак-ционерного общества, или как кооператива, или как государственного предприятия.

Глава 9. Оценка рисков и страхование. В условиях рыночной системы хозяйствования фирма должна предвидеть возможные риски. Природа этих рисков разнообразна: природные, стихийные бедствия, политические катаклизмы, кредитные, валютные и процентные риски, законодательные новшества и другие факторы. Задача фирмы состоит в том, чтобы предвидеть эти риски и уменьшить потери от них. Для этого в гл. 9 бизнес-плана разрабатываются профилактические меры против рисков, главная из них — стра-хование от рисков. Страхование имеет пять основных видов:

  • 1) имущественное, объектом, которого являются материальные ценности;
  • 2) социальное, объектом, которого является уровень доходов;
  • 3) личное, объектом которого является жизнь, здоровье, трудоспособность персонала фирмы;

страхование ответственности, объектом которого является обязанность партнеров выполнять все условия сделки;

предпринимательский риск, объектом которого является возможность неполучения прибыли или образование убытков

Глава 10. Финансовый план. Важнейший раздел бизнес-плана. Его задача состоит в том, чтобы обобщить материалы предыдущих разделов и представить их в стоимостном (денежном) выражении. Раздел содержит следующие важнейшие документы: прогноз объемов продаж в пределах сроков бизнес-планирования; баланс денежных расходов и поступлений; баланс доходов и затрат; сводный баланс активов и пассивов фирмы; баланс прибыли и ее распределе-ние; график достижения безубыточности.

Глава 11. Стратегия финансирования. Заключительный раздел бизнес-плана. Дает обоснования источников финансирования будущего предпринимательского проекта и отвечает на вопросы, сколько необходимо средств, откуда будут получены эти средства и в какой форме, когда можно ожидать окупаемости и полного возврата вложенных средств. Раскрываются возможности получения будущих доходов инвесторами и самой фирмой.

После анализа рынка и основных конкурентов для дальнейшего бизнес планирования можно перейти к планированию инвестиций

Завершающий этап планирования:

  • 1. Обеспечение текущей деятельности.
  • 2. Наличие прогнозного баланса.

Цель плана — дальнейшее развитие предприятия, увеличение его финансового потенциала.

План инвестиций строится из стратегического плана производства и задания по инвестициям.

В отличие от текущего плана, план инвестиций:

  • 1. Рассчитан на длительный период, на который замораживаются денежные средства.
  • 2. Наличие степени риска.
  • 3. Критическая зона экономической отдачи у любого объекта инвестирования.

Самым основным вопросом при планировании инвестиций являются источники финансирования.

Внешние (дополнительные) источники:

Кредиты от финансовых структур.

Косвенное (поставка оборудования) или прямое финансирование зарубежными партнерами.

Лизинговые операции (финансирование через лизинг).

Эмиссия ценных бумаг (облигации, дополнительный выпуск акций)

Покупка ценных бумаг (вложения в быстроликвидный рынок)

Основные показатели плана инвестиций:

  • 1. Ввод в действие новых производственных мощностей (в год).
  • 2. Прирост производственных мощностей за счет технического перевооружения, прогрессивности используемых технологий.
  • 3. Показатели объема НЗП.
  • 4. Социальная часть: показатели ввода объектов непроизводственного назначения.

Для анализа плана инвестиций используются удельные показатели, которые могут характеризовать эффективность:

выпуск продукции на 1 м 2 производственных площадей (рост выпуска)

выпуск продукции на 1 руб. капвложений (или инвестиций)

прибыль на 1 руб. капвложений

капвложения на 1 руб. продукции (фондоемкость)

Хозяйственный риск в принятии плановых решений.

При нем нужно знать диапазон допустимого поведения.

Риск возможен лишь, когда есть выбор.

Когда существует риск, его надо учитывать:

при определении номенклатуры и объема выпуска как новых, так и серийных изделий;

при объеме финансирования НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок);

при определении объемов материальных ресурсов;

при определении спроса и предложения и доли рынка;

при расчете цен и затрат на производство;

На плановый риск влияют:

стабильность внешней среды

достоверность и достаточность информации

С точки зрения риска менеджеры делятся на:

активных (направлены на получение высоких прибылей, риск их не страшит)

пассивных (меньше рискуют).

На величину риска влияют:

Вероятность совпадения нескольких неблагоприятных ситуаций.

Вероятность совпадения нескольких благоприятных ситуаций.

Абсолютный ущерб (неблагоприятные ситуации)

Абсолютная величина при благоприятных условиях.

Можно установить коэффициент риска.

Далее смотреть на шкалу рисков:

  • 0,2 — без риска
  • 0,4 — малый риск
  • 0,6 — средний риск
  • 0,8 — рискованное значение
  • — высокая степень риска
  • 1,2 — азартная игра, авантюрное планирование

Общий вывод: Рассмотрев цели и сущность бизнес планирования, а также различные аспекты практики составления бизнес-планов, можно сделать заключение, что бизнес-план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии. Основной целью бизнес плана является привлечение инвестиций. Разработка бизнес-планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что бизнес-планы быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В принципе, в компании должны иметься варианты бизнес-планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей, например, для банка, для соинвестора, для совместной деятельности и пр. Бизнес-план, ориентированный на определенный тип инвестора (или даже конкретную фирму), дает больший шанс на успех, чем массовая рассылка.

С чистого листа: зачем нужен бизнес-план и как его составить

Фото: Pexels

Бизнес-план можно назвать гидом, который помогает бизнесменам ориентироваться в проекте, строить продуманный механизм действий и убеждать инвесторов вложить средства в компанию. С его помощью проще планировать бюджет, продумывать стратегию развития и отслеживать подводные камни на пути к успеху. При этом важно понимать, какие пункты необходимо включить в бизнес-план, каких правил нужно придерживаться и почему стоит изучать интересы инвесторов.

Что такое бизнес-план

Это программа действий, где описаны цели, к которым стремится бизнес (обычно стартап), и подробные пути их достижения. Эту программу можно сравнить с разветвленной картой метро, в которой есть финансовые, маркетинговые и операционные линии. Бизнес-планы нужны для привлечения инвесторов и успешной самопрезентации компаний. Они также помогают им придерживаться поставленных целей и не отходить от намеченной траектории.

Бизнес-план точно необходим стартапам, но также пригодится и зрелым компаниям. В идеале он должен периодически обновляться и подстраиваться под новые цели. По нему легко следить, какие задачи были решены и в какую сторону стоит двигаться. Бизнес-план пригодится и компаниям, решившим открыть новые направления или проекты. Открывать их без бизнес-плана все равно, что приехать в незнакомый город без подготовки. Поездка может оставить приятные впечатления, а может провалиться: турист по ошибке может попасть в опасный район, где с ним случится неприятная история. Или потратит все деньги, когда до конца отпуска остается еще неделя. С заранее подготовленным планом удачная поездка не гарантирована, но ее вероятность становится выше. То же касается и качественного бизнес-плана: он должен расписывать все шаги, предусматривать будущие траты и обозначать возможные проблема, а также содержать описание самого бизнеса, его идеи, перспективы и сравнение с конкурентами из отрасли.

Чем полезен план

Когда бизнесмен, будучи новичком в отрасли, запускает стартап, ему не всегда просто понять, с чего начинать свой путь. Например, есть идея создать свой салон или открыть ателье у дома, но нет четкого понимания, как прийти к этой цели и принесет ли новый бизнес прибыль. Согласно исследованиям, около 17% стартапов начинают работу без продуманной бизнес-модели, что становится одной из причин их неудач. Существует несколько ключевых причин, зачем бизнесмену расписывать все на бумаге.

План поможет управлять проектом на самом старте. Он будет служить навигатором, который подскажет, в какую сторону повернуть и где стоит камера, перед которой нужно притормозить. План поможет структурировать бизнес, вести его по нужной траектории и поэтапно стремиться к поставленной цели. Он покажет все ключевые моменты и подскажет, какими путями объехать, если вы пропустили нужный поворот, поскольку качественный план включает в себя запасные пути развития на случай, если основные потерпят неудачу.

Он поможет в принятии сложных решений. Бизнес-план — это не гарантия успешного бизнеса, но помощник в оценке своих сил. С его помощью проще решить, какие суммы вкладывать в какие направления и стоит ли брать кредит на реализацию рискового проекта. Он покажет потенциальные прибыль, риски и возможные пути отхода.

План поможет привлечь инвесторов. Если прийти к инвестору и сказать, что вы хотите открыть булочную с самыми вкусными слойками в городе, он, вероятно, откажет во вложении, даже если слойки действительно самые вкусные. Если показать ему план, где подробно расписана бизнес-стратегия, преимущества перед конкурентами и особенность выбранной локации, — шансы на успех увеличатся.

Структура бизнес-плана

Бизнес-план может выглядеть по-разному в зависимости от вида компании и приоритетов предпринимателя, который ее создает. Не существует четко закрепленной модели плана, но есть примерная структура, которой стоит придерживаться. Особенно если не было предыдущего опыта составления таких стратегий.

  1. Титульный лист. Должен включать в себя название компании, имя владельца и контактную информацию.
  2. Содержание. Поможет ориентироваться и быстро переходить на нужные страницы.
  3. Вступление. Краткое описание компании, ее истории, ресурсов, размера команды, миссии и уникальности. Инвестор должен понять, откуда к нему пришли и с кем предстоит строить бизнес.
  4. Описание бизнеса. В этом пункте описывается концепция и основная идея бизнеса. Что продают/предлагают, зачем и для кого.
  5. Описание отрасли. Что уже есть в сфере, какие у нее перспективы и основные тренды. Какие есть основные игроки, какой у них рост и почему выгодно предлагать здесь свой продукт.
  6. Конкурентный анализ. Чем конкуренты отличаются от вашего предложения, какие у них сильные и слабые стороны, как вы сможете их обойти и чем способны удивить.
  7. Анализ рынка. Здесь описывается портрет клиента. Кто он, сколько зарабатывает, какие у него привычки и потребности и почему ему нужен именно ваш продукт.
  8. Описание команды. Люди с каким опытом будут руководить компанией. Что они знают о сфере и почему на них можно положиться.
  9. Операционный план. Как компания будет функционировать, какие операции будут выполняться каждый день. Какие стоят долгосрочные операционные перспективы.
  10. Маркетинговый план. Здесь описывается стратегия продажи продукта и методы ее достижения.
  11. Финансовый план. Описание текущих и последующих расходов компании с составлением различных прогнозов.
  12. Приложение. Дополнительная информация, которая не подходит ни к одному из предыдущих пунктов, но поможет убедить инвестора.

Как составить бизнес-план

Есть несколько правил, которые стоит соблюдать при составлении бизнес-плана. Они помогут привлечь внимание инвестора и построить устойчивую компанию, которая будет приносить прибыль.

План должен быть коротким и информативным. Ни один инвестор не станет читать план на сто страниц. Если у проекта сложная структура, требуется крупное финансирование и план необходимо снабдить сопроводительной документацией, ее стоит включить в приложение, к которому можно обратиться по желанию инвестора.

План должен быть понятным. Нужно осознавать, к какому инвестору вы идете. Люди, которые вкладывают деньги в исследования, не всегда разбираются в научной терминологии. Также и инвесторы, которые помогают молодежным стартапам, могут не понимать сленг и интересы нового поколения. План должен быть написан простым языком, который наглядно объясняет что, как и почему.

Элементы плана стоит тестировать. Прежде чем идти к инвестору, проверьте свою идею на практике. Опросите потенциальную аудиторию и узнайте ее мнение о продукте, протестируйте различные элементы бизнеса, попросите экспертов проверить ваши данные и гипотезы. Чем лучше проработан план на начальном этапе, тем выше его жизнеспособность.

Нужно определить цели и задачи. Предположим, что у вас есть идея создать свой магазин украшений. Определитесь, какой будет ваша цель на ближайшие 3-5 лет. Один магазин в торговом центре, сеть магазинов, онлайн-магазин или выход на рынок СНГ. Конкретизация целей поможет показать инвестору, на какую прибыль он может рассчитывать, а компании — увидеть свои возможные перспективы и выстраивать к ним пошаговые ходы.

Плана не стоит бояться. Написание бизнес-плана может казаться большой и сложной работой, которая доступна только профессионалам. Для начала рекомендуем представить свою идею в голове и кратко расписать ее на бумаге. Затем стоит обратиться к каждой маленькой цели и продумывать, как ее можно достичь. Пошаговый подход к составлению плана сделает работу проще. Помните, что вы не первый человек, который садится за план без необходимого опыта.

Фото:Unsplash

Какие ошибки допускают при составлении бизнес-плана

Елена Малькова, бизнес-тренер, консультант по организационному развитию в компании Malkova, выделяет две ключевые ошибки, которые могут испортить весь план.

  • Пропуск нулевого шага при подготовке бизнес-плана

Речь идет о работе с задачами, интересами и предпочтениями инвестора. Руководители компаний и предприниматели сегодня хорошо ориентируются в вопросах управления и развития бизнеса. Однако, несмотря на багаж знаний и опыта, часто спотыкаются на вопросе: «Зачем мы готовим бизнес-план?»

Бизнес-план — это инструмент для работы с инвестиционными проектами. Он отвечает на вопрос, каким образом предприниматель сможет заработать деньги и избежать критических финансовых угроз. Важно поставить себя на место инвестора и изучить его интересы. С этой точки зрения не так важно, кто выступает инвестором — банк, венчурный фонд, бизнес-агент или круг родственников. У каждой группы инвесторов своя картина мира, в которой есть ключ к позитивному решению. Информация не всегда доступна в полном объеме, но нужно обращать внимание на любые сигналы, связанные с задачами и интересами инвесторов. Так предприниматель сможет понять, что можно сделать, как оформить и преподнести информацию, чтобы инвестор смог оценить потенциал проекта, риски и принять решение.

  • Произвольная организация работы с бизнес-планом

Предположим, что предпринимателю нужно обосновать перед инвесторами строительство нового цеха. Времени всегда не хватает, предприниматель чувствует, что находится на растущем рынке, и старается быстрее ухватить удачу за хвост. Он примерно прикидывает организацию работы в новой части производства, на скорую руку подтягивает строительный проект (часто довольно сырой), поручает финансисту сделать расчеты. В этой ситуации есть идея бизнес-проекта, но сам план создается «на коленке». Он годится в случае, если инвесторы так же хорошо чувствуют рынок и у них есть доверие и позитивный опыт работы с предприятием.

В других случаях, например, при выводе на рынок нового продукта, нужна последовательность в организации работы с бизнес-планом: исследование внешней среды, выделение рыночных трендов, фиксация идеи, поиск потенциальной бизнес-модели и т.д. Затем — определение круга потенциальных инвесторов, изучение их интересов и проработка позиции бизнес-плана.

Фото:Shutterstock

Можно ли составить план самому

Елена Малькова считает, что успех плана сильно зависит от того, что бизнесмен умеет делать сам. Бывают случаи, когда предприниматель/руководитель компании хорошо владеет методиками исследования рынка, у него есть опыт запуска стартапов и он знает основные форматы бизнес-планов. Для расчетов ему понадобится помощь грамотного финансиста. А также, вероятно, ему нужно будет сделать несколько полевых исследований силами сотрудников собственной компании или сторонних агентств. В этом случае он может выступить и как эксперт, и как интегратор результата.

В случае, если руководитель компании обладает сильной бизнес-чуйкой, лидерским талантом, опытом и сильной профессиональной командой, в которую входят директор по маркетингу, финансовый директор, коммерческий директор и директор по производству, то руководитель может организовать работу команды над бизнес-планом. В такой ситуации «приглашенные» специалисты будут полезны на этапах выполнения внешних исследований, работы с первым лицом при подготовке решения о стратегии и бизнес-модели, для оценки разработанного бизнес-плана, готовности команды к презентации перед инвесторами, организации командной дискуссии.

Если опыт в развитии инвестиционных проектов мал, а команда первого лица не контактировала с новым типом инвестора, то лучше обращаться к специалистам. Это могут быть разные профессионалы, и сам проект по разработке бизнес-плана будет состоять из отдельных элементов: исследования, описания бизнес-модели, финансового анализа, оформления презентации и пр. Главное здесь — собрать информацию у разных специалистов и интегрировать ее в единый документ, который будет соответствовать интересам инвесторов. Такая работа обладает более сильным потенциалом для руководителя, чем полный аутсорсинг. Ведь, погружаясь в работу с консультантами, координируя усилия разных специалистов, руководитель и сам начинает довольно хорошо ориентироваться в материале. А это сделает его более уверенным в работе с инвесторами.

Советы по составлению плана

Елена Малькова делится советами для предпринимателей, решивших составить свой бизнес-план:

Источник https://knowledge.allbest.ru/management/3c0b65625b2bd68a5c43a88521216c37_0.html

Источник https://vuzlit.com/336406/biznes_plan_osnova_vnutrifirmennogo_planirovaniya

Источник https://trends.rbc.ru/trends/education/60bfc4619a79471734d89e04

Читать статью  Как составить бизнес-план, который работает
Понравилась статья? Поделиться с друзьями: