Бюджетирование и планирование

Планирование

Планирование – это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определение путей их наиболее эффективного достижения.

Финансовое планирование:

• Позволяет выбирать наиболее эффективные пути развития предприятия;
• Позволяет воплотить намеченные стратегические цели в конкретные финансовые показатели;
• Дает возможность оценить эффективность деятельности предприятия;
• Помогает рассчитывать и следить за использованием финансовых ресурсов;
• Является инструментом для привлечения финансовых ресурсов.

Основные задачи финансового планирования:

• Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
• Анализ взаимосвязи возможных решений о дивидендах, финансировании проектов, инвестициях и прогнозирование последствий данных решений;
• Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рациональности его использования;
• Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономичного использования денежных средств;
• Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
• Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
• Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия в целом и центров финансовой ответственности, в частности.

Инфраструктура финансового планирования включает в себя четыре основных блока: аналитический, информационный, организационный и программно-технический:

• Аналитический блок подразумевает наличие регламентированной методологии и методики подготовки финансового плана для его последующего анализа и оценки выполнения;
• Информационный блок обусловлен необходимостью сбора внутренней и внешней информации, способной прямым или косвенным методом оказать влияние на итоговые показатели плана;
• Организационный блок предполагает обязательное наличие организационной структуры управления, с четко регламентированными функциями и областью ответственности;
• Программно-технический блок направлен на автоматизацию всего процесса с целью достижения оптимизации материально-технических затрат.

В экономической литературе различают пять видов финансового планирования: стратегическое, перспективное, бизнес-планирование (включает в себя перспективное и текущее планирование), текущее планирование или бюджетирование и оперативное финансовое планирование.

Деление финансовых планов по видам осуществляется в зависимости от длительности бюджетного периода, т.е. временного интервала финансового плана. Основой формирования всех финансовых планов чаще всего выступают долгосрочные цели, определяемые руководством предприятия в ходе стратегического планирования путем выработки финансовой стратегии. Стратегические цели предприятия детализируются и получают свое отражение в виде среднесрочных и краткосрочных планов и бюджетов.

Весь процесс финансового планирования на предприятии можно разделить на несколько основных этапов:

1. Анализ финансовых показателей предыдущего периода посредством форм финансовой отчетности, содержащих информацию для расчета экономических показателей предприятия и составления прогноза форм отчетности на последующие периоды.
2. Подготовка основных прогнозных документов:
   1. Прогнозного бухгалтерского баланса;
   2. Отчета о прибылях и убытках;
   3. Отчета о движении денежных средств.
   4. Уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.
   5. Оперативное финансовое планирование.
   6. Внедрение разработанных финансовых планов, контроль их исполнения и последующий анализ достигнутых результатов.

   Текущее финансовое планирование или бюджетирование рассматривается как составная часть финансового планирования и представляет собой конкретизацию показателей перспективных планов. Бюджетирование представляет собой планирование, учет и контроль движения денежных средств, и анализ финансовых результатов конкретных направлений деятельности предприятия. Цель бюджетирования состоит в определении суммы и структуры расходов предприятия и его подразделений на конкретные цели и финансовое обеспечение их покрытия.

   В мировой практике под бюджетированием понимается элемент менеджмента, ориентированный на управление, представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Бюджетирование можно представить как процесс анализа ранее принятых решений, посредствам которого предприятие оценивает целесообразность фактического использования активов.

   Бюджетирование как управленческая технология включает три важнейшие составные части:

   • Технология бюджетирования, которая представляет собой виды и формы бюджетов, систему финансово-экономических показателей как основу построения бюджетов, порядок консолидации отдельных бюджетов в единый сводный бюджет;
   • Организация процесса бюджетирования, предусматривающая формирование финансовой структуры предприятия, посредством определения центров финансовой ответственности, бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов;
   • Информационные технологии, позволяющие не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия, но и осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля.

   Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроль их фактического исполнения, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

   Пять этапов постановки системы бюджетирования:

   1. Формирование финансовой структуры, на данном этапе разрабатывается модель структуры, позволяющая установить ответственность за исполнение бюджетов и контроль источников возникновения доходов и расходов путем определения центров финансовой ответственности.
   2. Создание структуры бюджетов, путем определения общей схемы формирования сводного бюджета предприятия.
   3. Разработка методик и процедур управленческого учета, формирование учетно-финансовой политики.
   4. Разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.
   5. Внедрение системы бюджетирования и проведение сценарного анализа.

   Бюджетный процесс на любом предприятии должен начинаться с разработки проекта сводного бюджета. На этом уровне необходимо оценить производственную программу, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики, определить производственный потенциал предприятия на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Далее проект бюджета должен пройти процедуру согласования и утверждения высшим органом управления. По итогам бюджетного периода следует провести анализ исполнения бюджета, выявить отклонения, объяснить их причины, принять необходимые управленческие решения.

   Существуют две основные формы составления бюджета: фиксированный бюджет (традиционная форма) и гибкий бюджет. При фиксированном бюджете цифровые показатели рассчитываются и утверждаются до начала планируемого периода и пересмотру не подлежат. Отличительной особенностью гибкого бюджета является то, что на любом из этапов развития предприятия в бюджет могут быть внесены корректировки. Некоторые предприятия формируют так называемые обновляемые, или «скользящие», бюджеты, когда при составлении бюджета на год, по прошествии первого планового квартала производится планирование еще на один квартал. Используя «скользящий» бюджет, предприятие имеет возможность оперативно учитывать изменения внешней среды, действовать в соответствии с уточненными целями, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, при этом плановый период при использовании «скользящего» бюджетирования не изменяется.

   Терминология финансовой структуры

   Бюджетное управление – оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

   Финансовая структура – организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия.

   Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

   Типы ЦФО:

   • Центры инвестиций
   • Центры прибыли
   • Центры маржинального дохода
   • Центры дохода
   • Центры затрат

   Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.

   # Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Соответственно, они отвечают за величину произведенных в своей деятельности затрат. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

   # Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности, и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).

   # Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (вклад на покрытие). Создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности – не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализация продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес-направлениями (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса является не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами. Полученная сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия, и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.

   # Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие – как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

   # Центры инвестиций являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах – купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие – либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.

   # Центр финансового учета – структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

   # Постановка бюджетного управления — комплекс организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению системы бюджетного управления.

   Постановка системы бюджетного управления компанией

   Проведение работ по постановке системы бюджетного управления компанией осуществляется поэтапно в следующем порядке:

   1. Проектирование финансовой структуры

   На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры.

   2. Формирование бюджетной структуры

   Описываются и структурируются статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия, в которых будет осуществляться ведение бюджетов доходов/ расходов, выплат/поступлений (денежных средств), оприходования/отпуска (материальных ценностей), активов/пассивов (управленческого баланса) в виде справочников.

   Далее определяются виды бюджетов, которые необходимо вести предприятию, устанавливаются взаимосвязи их формирования, уровни консолидации и их внутренняя структура на основе справочников бюджетных статей.

   3. Разработка внутренней учетной политики

   Формируются организационные основы ведения учета, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.

   4. Разработка системы планирования

   Определяется порядок планирования – от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формы документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.

   5. Разработка системы финансово-экономического анализа

   Определяется состав методов анализа, порядок их проведения, формируется система отчетности с указанием участников процесса анализа, регламентов их действий, подготовки и предоставления отчетов.

   6. Регламентация

   Результаты всех проведенных работ должны быть формализованы, т.е. закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы завершаются подготовкой соответствующих Положений:

   • Положение о финансовой структуре
   • Положение о бюджетной структуре
   • Положение об учетной политике
   • Положение о планировании
   • Положение об анализе
   • Положение(я) о центрах финансовой ответственности (ЦФО)

   “Положение о финансовой структуре” – внутренний регламентный документ предприятия, описывающий финансовую структуру предприятия и регламентирующий процесс ее формирования, являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

   Терминология по бюджетированию

   Бюджет – финансовый документ установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности.

   Статья – составная часть бюджета, по которой происходят планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

   Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

   Операционный бюджет – бюджет, составляемый по каждому Центру Финансовой Ответственности (ЦФО) для планирования и учета результатов его деятельности (операций).

   Функциональный бюджет – бюджет, составляемый по определенной области деятельности предприятия (функции) для планирования и учета результатов данной деятельности.

   Бюджет предприятия – план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении; определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

   Натурально-стоимостные бюджеты (Бюджеты Товаров, Запасов и Внеоборотных Активов) – бюджеты, отражающие движения всех, кроме денежных средств, активов предприятия; составляемые как в натуральных, так и денежных единицах для планирования и учета данного движения.

   Бюджет Доходов и Расходов (БДР) – бюджет, отражающий процесс формирования финансовых результатов деятельности предприятия; составляемый для планирования и учета данного процесса с целью управления прибыльностью и рентабельностью предприятия.

   Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) – бюджет, отражающий процесс движения денежных средств по всем видам счетов и кассе предприятия; составляемый для планирования и учета данного движения с целью управления платежеспособностью предприятия.

   Бюджет Баланса, Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ) – бюджет, отражающий структуру имущества (активов) предприятия и источников его формирования (пассивов); составляемый для планирования будущей и учета фактически сложившейся структуры активов/пассивов с целью управления стоимостью предприятия.

   Консолидированный (итоговый) бюджет – группировка всех функциональных бюджетов предприятия в разрезах:
   a. движения товаров, запасов и внеоборотных активов;
   b. формирования доходов и расходов;
   c. движения денежных средств;
   d. формирования стоимости;

   предназначенная для планирования и учета результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом.

   Бюджетная структура – система функциональных бюджетов предприятия, по которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия.

   “Положение о бюджетной структуре” – внутренний регламентный документ предприятия, описывающий бюджетную структуру предприятия и регламентирующий процесс их формирования, являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

   Терминология по планированию

   Планирование – процесс подготовки и выбора оптимальных решений для достижения целей управления.

   Система планирования – принятая на предприятии структура планов, а также определенные и формализованные для каждого из них принципы, форматы и регламент планирования.

   Бюджетное планирование – процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате бюджетов в разрезе финансовой структуры предприятия (по центрам финансовой ответственности).

   Регламент бюджетного планирования – документально закрепленный порядок формирования бюджета предприятия. Определяет этапы, участников и временные рамки процесса бюджетного планирования, а также источники и форматы получения/ передачи информации.

   Горизонт планирования бюджета – период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях данного бюджета с приемлемой точностью.

   Шаг планирования бюджета – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет.

   “Положение о планировании” – внутренний регламентный документ предприятия, определяющий горизонт и шаг планирования/корректировки планов, описывающий регламент планирования и корректировки, а также формат планирования, и являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

   Бюджетирование и планирование

   Бюджетирование — это процесс составления финансовых планов компании, то есть определения предполагаемого уровня расходов и доходов за некоторый период времени. Это один из элементов системы управления фирмой, которая нацелена на наиболее рациональное использование ресурсов предприятия.

   Планирование играет огромную роль в стремлении к успеху любой компании. Это одна из важнейших составляющих управления бизнесом. При разработке планов подробно фиксируется то, что необходимо сделать для достижения поставленных целей и задач наиболее эффективным образом. Также желательно предусмотреть возможные варианты развития событий в той или иной ситуации. Это дает возможность предпринять необходимые действия (в случае бюджета речь идет о перераспределении ресурсов) для минимизации ущерба в случае возникновения неблагоприятных для компании условий.

   Финансовое планирование позволяет:

   • выбрать удачные направления в развитии деятельности фирмы;
   • достичь цели и решить конкретные финансовые вопросы;
   • дает оценку деятельности компании;
   • обеспечивает помощь в контроле над использованием денежных средств;
   • помогает увеличить денежные потоки.

   Задачи финансового планирования:

   • обеспечение денежной составляющей производственного и инвестиционного направлений;
   • исследование связи доступных заключений о привлечении дополнительных финансовых источников и целесообразности использования;
   • поиск решений по правильному и выгодному вложению средств;
   • найти внутренние резервы при возникновении критических ситуаций;
   • установить взаимовыгодные отношения с партнерами и кредиторами;
   • поддержание доверительных отношений с инвесторами;
   • помощь в анализе и контроле за материальным состоянием предприятия.

   Бюджетирование как способ планирования

   

   Составление бюджетов компании – это планирование деятельности в денежном эквиваленте. Делают это, как с прицелом на стратегическое развитие в горизонте 3-5 лет, так и на среднесрочный период (как правило — один год), а также — оперативное управление компанией. Суть процесса заключается в том, чтобы наметить расходы и спрогнозировать уровень доходов, который должен быть достигнут организацией. Таким же образом, следуя намеченному плану в определенный момент можно принимать обоснованные управленческие решения. Например, о снижении затрат или наращивании денежных поступлений в фирму.

   Таким образом, можно сказать, что бюджет – это финансовый план, отражающий соотношение доходов и затрат.

   В разработке планов принимают участие заинтересованные лица с учетом возможностей компании и множества других факторов, таких как: спрос, изготавливаемая продукция, рынки сбыта, конкурентное окружение и многое другое.

   При составлении документа рекомендуется весь процесс разделить на несколько этапов:

   • спланировать работу компании и подразделений на основе показателей;
   • разработать возможные варианты развития опираясь на рыночную обстановку;
   • изменить систему планирования, исходя из корректировок и предложений.

   Сформированный и утвержденный бюджет – это способ управления прибылью и затратами организации. Он позволяет следить за результатами работы и контролировать ситуацию.

   Способ формирования включает в себя:

   • составление общего бюджета;
   • по направлениям деятельности фирмы;
   • по подразделениям.

   Если рассматривать планирование организации в целом, то составление бюджетов имеет несколько большую смысловую нагрузку. В результате должен получится документ, который отражает процессы задействованные в выполнении определенных задач, стоящих перед предприятием и демонстрирует достигнутые результаты. Главная цель заключается в определении стратегии компании, применительно к уровню управления подразделениями.

   Делегирование управления организацией

   Применительно к бюджетированию делегирование управление компаний обозначает:

   • передача обязанностей и ответственности управленцам более низкого уровня;
   • увеличение независимости в принятии решений;
   • предоставление всего необходимого, для того, чтобы управленцы более низких уровней могли принимать решения и выполнять поставленные задачи;
   • предоставление возможности управлять расходами, связанными со своим направлением;
   • возможность распоряжаться частью полученного ими дохода;
   • передача доли прибыли от каждого направления, для обеспечения других подразделения, которые не имеют возможность получать доход от своего вида;
   • управление целью организации над задачами отдельных направлений. Уровень влияния управленцев более высокого звена, зависит от поставленных задач. Директор может контролировать весь процесс, или каждое направление – это самостоятельное звено.

   Бюджетирование и планирование: основы

   Цель любого предприятия – это прибыль. Управление размером маржи является главной целью существования системы бюджетирования. Но дохода не бывает без затрат. Это еще один элемент. В итоге, мы получаем определенный финансовый результат по итогу определенного периода.

   Прибыль – это средства, которые оказываются на счету, для дальнейшего перераспределения. Она поступает в распоряжение ответственных лиц.

   Доходы, закрепленные за бюджетом – это сумма, которая целиком идет в определенный план.

   Регулируемая маржа – это денежные средства, которые перенаправляются из одного бюджета в другой. Выглядеть они могут следующим образом:

   • Дотация – сумма, которая передается в подразделение для погашения дефицита. Оформлено на безвозмездной и безвозвратной основе;
   • Субвенция – сумма, которая передается в подразделение для совершения определенных затрат. Оформлено на безвозмездной и безвозвратной основе;
   • Субсидия – сумма, которая передается на принципах долевого финансирования целевых затрат.

   Затраты бюджета – это денежная сумма, которая направляется на решение определенных задач, в процессе ведения деятельности компании.

   • Дефицит – это превышение затрат над доходами.
   • Секвестр затрат – это постоянное уменьшение статей затрат, при формировании угрозы дефицита.
   • Профицит – это превышение доходов над затратами.
   • Классификация бюджета – это группировка затрат и доходов по однородным параметрам.

   Бюджет организации основан на нижеуказанных принципах:

   • вся система бюджета должна быть единой;
   • затраты и доходы должны иметь четкую грань между уровнями системы;
   • баланс;
   • недопущение дефицита;
   • правильность использование средств. Недопущение лишних затрат и экономное использование;
   • достоверность сметы доходов и расходов.

   Далее разберем каждый из пунктов.

   Бюджетная система должна быть унифицирована.

   Единой должны быть:

   • вид бюджетной документации;
   • принципы использования средств;
   • штрафы за нарушение и способы поощрения;
   • нормативная база.

   Затраты и доходы должны иметь четкое разграничение по уровнями бюджетной системы.

   Бюджетная автономность.

   • у отдельных подразделений должна быть возможность управлять бюджетными процессами;
   • у каждого подразделения существуют собственные источники получения прибыли в соответствии с утвержденным бюджетом;
   • право самостоятельного распределения затрат в соответствии с планом;
   • отсутствие права использования доходов, которые получены в рамках программы реализации бюджета. Это касается профицита и суммы, оставшейся в ходе экономии расходов;
   • невозможность предоставления компенсации от других направлений, на осуществление дополнительных затрат.

   Прибыли и убытки должны иметь четкое документальное обоснование, что необходимо для эффективного управления всеми процессами.

   Баланс бюджета.

   Доходы и расходы должны находиться в балансе. Главные задачи для каждого предприятия – избегать дефицита и генерировать прибыль.

   Рациональность использование бюджетных средств.

   При формировании бюджета доходов и расходов, необходимо предпринимать все возможное для недопущения излишних трат и экономного использования ресурсов. У любой компании есть определенные цели. В плане необходимо прописать способы их достижения, наилучшим образом с финансовой точки зрения. В некоторых случаях можно установить лимиты затрат денежных средств.

   Функции бюджетирования:

   1. Планирование работы компании. Как в долгосрочной и среднесрочной перспективах, так и операционной деятельности. Четкое финансовое планирование и контроль выполнения бюджетов позволяет компаниям достигать поставленных целей.
   2. Координация работы подразделений и компании в целом. Бюджетирование позволяет всем подразделениям функционировать с учетом интересов всего предприятия. При этом планы различных департаментов должны быть взаимоувязаны. Например, производственные бюджеты должны быть согласованы с планом коммерческого отдела и т.д. Ведь в идеале выпустить продукции нужно ровно столько сколько вы сможете продать. Непосредственно производство зависит от поставок необходимых материалов, закупки и поставки которых также нужно правильно спланировать. В свою очередь, перед отделом кадров стоит задача обеспечить достаточное для бесперебойной работы количество сотрудников. Мастер-бюджет обеспечивает связь между разными отделами компании для достижения общей цели.
   3. Благодаря бюджетированию, менеджеры точно знают свои обязанности и понимают: когда и что должно быть сделано. Таким образом, руководитель каждого департамента должен активно участвовать в формировании бюджетов.
   4. В функции бюджетирования входят контроль и анализ. Если работать без финансового плана — можно сделать недостоверные выводы о работе компании и не понимать почему происходят какие-то сбои. Сравнение и анализ финансовых показателей за различные периоды позволяет сделать определенные выводы на этот счет.
   5. Мотивация персонала и улучшение взаимодействия между менеджерами среднего звена. Работа по составлению бюджетов разных уровней, их анализу и последующей корректировки подразумевает под собой тесное взаимодействие различных подразделений и их руководителей. Такого рода деятельность при грамотной организации может в значительной мере мотивировать персонал компании.

   Процесс формирования бюджетов строго не регламентируется. Главное правило тут одно: информация в нем должна быть представлена в понятной и доступной форме. Это необходимо, чтобы все сотрудники фирмы понимали — что нужно делать и каким образом можно достичь поставленных целевых показателей.

   Виды бюджетов

   Бюджеты, в частности, подразделяются на два вида:

   • финансовый;
   • операционный.

   Рассмотрим каждый из них более подробно.

   Финансовый и операционный бюджеты

   В основные бюджеты включены:

   • план доходов и расходов;
   • план оборота денежных средств (БДДС);
   • прогнозируемый баланс.

   В операционные бюджеты включены:

   • план продаж;
   • производственный бюджет;
   • смета доходов и расходов по запасам производства;
   • затраты на материалы и сырье, необходимые для бюджета производства;
   • планирование затрат на оплату труда;
   • бюджет коммерческих и управленческих затрат.

   Бюджет продаж

   По сути дела, это фундамент всей системы бюджетирования компании. Ведь без продаж существование любой фирмы лишается смысла. Поэтому составление бюджета продаж требует большой внимательности и понимания степени ответственности.

   Трудность составления этого документа заключается в том, что нужно учитывать множество факторов, влияющих на возможности компании. Например, такие как: какой объем продукции фирма может изготовить, состояние рынков сбыта, доступные способы увеличения продаж, сезонность, ценообразование, оценка работы конкурентов и многие другие. При этом, все поставленные цели должны быть достижимы.

   Такого рода бюджет необходимо формировать по каждой категории выпускаемой продукции. Так будет проще оценивать показатели и подводить итоги работы.

   Исходя из опыта, многие предприятия предпочитают упрощать процесс составления бюджета продаж, упускают многие показатели и не учитывают важные факторы. В результате проявляется искаженная картина экономической реальности, что сильно мешает достижению поставленных целей.

   Положение о бюджетировании

   Бюджетирование и планирование должно подчинятся внутренним правилам компании. Такое положение является важным этапом формирования всего бюджета в целом. Документ состоит из нескольких разделов.

   Общие положения можно воспринимать, как методическую часть. Зачастую в компаниях относятся к общим положениям несерьезно, а что неправильно. Внятно прописанный вводный раздел помогает оперативно решить спорные вопросы при разработке и реализации бюджетов. Здесь происходит расшифровка метрик и понятийного аппарата. Например: ответственность руководителей, показатели доходов и затрат и прочее. Все это должно быть понятно всем сотрудникам фирмы, вплоть до непосредственных исполнителей по каждому из направлений.

   Анализ задач финансового плана необходим для поддержания организации в стабильном финансовом положении. А также — для увеличения продуктивности использования ресурсов фирмы. Он позволяет определить, какое направление работы компании является наиболее прибыльным. По результатам анализа в план доходов и расходов вносятся корректировки. Например, основная цель текущей деятельности компании может изменится.

   При составлении бюджета, можно выделить несколько этапов. Сначала составляется сводная смета доходов и расходов:, где учитываются денежные и вспомогательные обороты. Затем формируются операционные бюджеты по направлениям работы компании. Бюджетный порядок определяет даты в которые можно вносить изменения в те или иные показатели. И финальным этапом должен быть контроль за исполнением бюджета. В этой части назначаются ответственные лица и определяется регламент контроля.

   Как бюджетирование влияет на эффективность компании

   Компании внедряют систему бюджетирования специально для увеличения эффективности своей работы. Что должно, в первую очередь, положительно отражаться на прибыли компании. Таким образом, индикатором повышения эффективности можно считать рост выручки при сохранении на одном уровне всех затрат: на производство, персонал и прочее.

   Бюджетирование влияет и на управляемость компании. Допустим, если фирма не использует бюджетирование, то всю ответственность за результаты работы несет руководитель. При внедрении системы финансового планирования, многие полномочия переходят к управленцам среднего звена, которые получают право координировать доходы и расходы по своему направлению в пределах утвержденных бюджетов.

   Правильно поставленная система бюджетирования позволяет позволяет влиять на материальную мотивацию сотрудников. Для этого необходимо установить зависимость объема фонда оплаты труда от выручки компании.

   Система бюджетирования направлена на решение задач, связанных с финансовой деятельностью. Например, если компания попала в тяжелое материальное положение, то анализ выполнения бюджетных планов можно принять необходимые меры: перенаправить средства, сократить некоторые издержки или пересмотреть график погашения задолженностей.

   Подводя итог можно сделать вывод: независимо от уровня развития вашей организации, формирование бюджетов различных уровней является жизненной необходимостью. Бюджетирование обеспечивает контроль над финансовым положением компании и улучшает оперативную управляемость. Используйте сервис Финоко для автоматизации бюджетирования на вашем предприятии.

   Бюджетирование на предприятии: что это такое, с чего начать формирование и ведение бюджета компании

   

   Какого бы размера ни была компания, она стремится заработать деньги и потратить их на развитие бизнеса. Важно правильно корректировать финансовые потоки, составлять сметы, разбираться, куда уходят деньги фирмы, чтобы не допустить банкротства и работы в минус. Для этого требуется система бюджетирования предприятия, в статье мы расскажем, что это такое и как этим пользоваться.

   Описание

   Так называют обширный процесс по формированию и делению финансов, изменению имеющихся планов в соответствии с новыми фактами, управлению деньгами на основе различных показателей.

   Бюджетом называют общность всех доходов и трат в любой компании. От его размера зависит, насколько успешным будет завод или магазин, и как он станет функционировать.

   Понятие бюджетирования затрагивает не только юридических лиц, но и обычных граждан. Каждый отдельный человек контролирует собственные заработки и траты. Кроме того, он способен двигать и влиять на экономику государства совместно с миллионами таких же людей. Любой вправе предлагать идеи для расходования из казны государства.

   Для жизни завода или офиса, любой формы деятельности жизненно необходимо грамотно распределять денежные потоки. Следует эффективно управлять текущими возможностями, чтобы преумножить будущие.

   Бюджетирование — это метод понять и проанализировать, на что уходят финансы в течение периода.

   

   Что включает в себя система: ее задачи

   Все основано на планах и деньгах: собственных или заемных. При помощи распределения можно заранее узнать, как будут уходить средства в течение года, месяца или пятилетки.

   Бюджетирование способствует правильной организации финансов, обдумыванию их движения. Для этого используется анализ настоящей деятельности и состояния. Если тщательно подходить к этому вопросу, удастся принимать наиболее эффективные решения относительно развития предприятия.

   Выделим 5 основных задач, с которыми можно справиться с помощью грамотно выстроенного бюджета.

   Текущее планирование

   Это инструмент, который позволяет найти наиболее рациональные пути использования имеющихся трудовых, материальных и иных ресурсов. Если в фирме не занимаются этим, то и успешной деятельность компании назвать нельзя.

   Но непрофессиональный план не учитывает целей бизнеса, а также не может стать главным для разбора и принятия решительных действий. Важно, чтобы документ составлялся знающим человеком на основе реальных данных и не для отчетности, а для практического использования. Такая документация после всех расчетов покажет, сколько реально денег у предприятия для всех проектов.

   Составленный финансовый отчет в идеальных условиях должен захватить не только краткосрочные, но и далекие перспективные направления.

   Готовые решения для всех направлений

   Ускорь работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.

   Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.

   Обязательная маркировка товаров — это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя.

   Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.

   

   Повысь точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.

   Повысь эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.

   Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.

   Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.

   Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов..

   Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.

   Оборудование

   Насколько обоснованы затраты

   Серьезный пункт, который отвечает на вопрос «куда потратили деньги». Любую статью для расходования необходимо обосновать и подтвердить ее целесообразность.

   Оформление базы для анализа

   В такой отчетности легко разобраться. Она позволяет понять, насколько правильными были конкретные траты, какие из проектов оказались успешными. С ее помощью можно строить дальнейшие цели с учетом ошибок прошлого. Своевременные корректировки улучшают финансовые показатели.

   Повышение эффективности

   Если профессионально вести бюджетирование, то повышается производительность, развиваются прибыльные направления и минимизируются бессмысленные затраты. Рекомендуется посвящать руководителей среднего звена в дела и планы компании, чтобы они были мотивированы на достижение результатов.

   Выявление и минимизация рисков

   В смете обязательно становится видно все бизнес-нюансы. Можно вовремя остановить развитие направления, если оно не приносит должного результата. Слишком рискованные операции оказываются под вопросом и выполняются в последнюю очередь.

   

   Бюджетное управление и его особенности

   Грамотно построенное бюджетирование позволяет добиться сразу нескольких целей:

   • регулярно планировать деятельность в зависимости от показателей;
   • утверждать планы, которые помогают экономить и разумно расходовать финансы;
   • изучить основы инвестиций, внедрить их, как дополнительный источник дохода, оптимизировать имеющиеся каналы инвестирования;
   • оценка текущего состояния для оперативного принятия мер по улучшению;
   • проверка необходимости запуска запланированных проектов в зависимости от полученной прибыли;
   • эффективно использовать ресурсный потенциал;
   • укрепить финансовую позицию и дисциплинированность;
   • улучшить мотивацию молодых специалистов и их стремление к достижению высоких результатов;
   • отработка системы постановки и выполнения задач;
   • проверка следования законодательству и договорным обязательствам.

   В перечне мы указали только основные цели, которые позволяет достичь правильно спланированное бюджетирование. Этот процесс играет важную роль.

   Какие функции выполняет

   В любой компании есть задачи, которые легче оптимизировать и решить после введения контроля за денежными потоками. Они отличаются в разных сферах деятельности, но составление плана будет выполнять функционал одинаковой направленности:

   • планирование;
   • учет;
   • контроль.

   На примере: предприятие должно запланировать свои действия, учесть затраченные ресурсы и полученную прибыль, проконтролировать выполнение.

   

   Важные составляющие системы бюджетирования

   Это совокупность действий, которые направлены на повышение производительности и эффективности работы. Правильное применение позволяет оперативно достигать поставленных задач.

   Системный подход обеспечивает скоординированную работу разных подразделений ради достижения общих целей и выведения показателей экономики на новый уровень.

   Применение бюджета дает массу достоинств:

   • Через анализ фактической деятельности можно спланировать путь и направленность, как будет развиваться отдел или весь завод целиком. Сюда включаются как микрозадачи, так и их комплекс, ориентированный на улучшение позиций фирмы на рынке.
   • С помощью показателей легче оценивать текущее состояние и определить слабые участки, которые нуждаются в доработке.
   • Можно контролировать и корректировать работу всех отделов и работников. В смете указывается их профессионализм и образование, это можно задействовать для проверки профподготовленности и соответствия занимаемой должности.
   • Корректировать после соотношения и анализа отдельных уровней расходов. Это поможет быстрее повысить производительность и прибыль, сократить издержки на не основные цели.
   • Становится реально применять процесс бюджетирования сверху вниз — это способ управления, когда младшее руководство практически не привлекаются к обсуждению проблем и задач фирмы. Так учитывается цель компании, но не удается избежать сложностей с установкой отдельных бюджетов: высшее руководство редко знает о ситуации на местах.

   Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

   Так называют отдельный период планирования и распределения доходных и расходных статей. Это цикличное действие, повторяться оно будет с периодичностью, которую установят на предприятии.

   Важно соблюдать последовательность этапов бюджетирования, но для чего это нужно? Чтобы не допустить путаницы, контролировать все изменения, наладить производство и увеличить прибыль.

   Каждый раз это действие содержит 3 фазы:

   • Планирование. Изучается текущее состояние организации, составляется план и даты ближайших плановых корректировок. Учитываются возможные риски и обозначаются стороны для развития. Разрабатывается список целей, которых должна достичь компания в течение определенных месяцев или лет.
   • Реализация. Способствует продвижению запланированного, если следовать документации. Необходимо «держать руку на пульсе» и своевременно корректировать действия в случае непредвиденных результатов или снижения эффективности предприятия. Советуем отслеживать все факторы, которые могут влиять на итог. Большая смета делится на несколько маленьких, которыми проще пользоваться, с небольшим прогнозируемым сроком. С их помощью становится легче устранить проблему и скорректировать финансовые потоки.
   • Завершение. Подводятся итоги проведенной работы. Анализируются показатели в начале периода и в конце. Сравниваются фактические и плановые данные. Плохо, если между фактом и планом большая разница, значит, компания работала неэффективно или смета составлена неверно.

   

   Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

   Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:

   • финансов;
   • операций;
   • инвестиций.

   В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.

   Вторая разновидность содержит:

   • сметы по конкретным направлениям деятельности;
   • косвенные налоговые траты;
   • баланс ликвидного имущества;
   • бюджеты производственных мощностей;
   • затраты на коммунальные услуги;
   • амортизация;
   • расходы на хозяйство.

   Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.

   Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:

   • создание новой продукции;
   • планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
   • строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
   • покупка и запуск техники;
   • постройка объектов любого назначения.

   Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.

   Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.

   Бюджет организации и его состав

   В широком понимании это учет всех активов. При более тщательном разборе это множество документов, результатов и анализа, которые позволяют составить несколько смет для планирования дальнейшей работы.

   О главных типах мы говорили выше. Состав проще представить в виде небольшой схемы:

   Источник https://ivan-shamaev.ru/planning-and-budgeting/

   Источник https://www.finoko.ru/instruments/budgeting/budgetingourpose/

   Источник https://www.cleverence.ru/articles/biznes/byudzhetirovanie-na-predpriyatii-chto-eto-takoe-s-chego-nachat-formirovanie-i-vedenie-byudzheta-komp/

   Похожие записи:

   1. Как составить бизнес-план по строительному бизнесу
   2. Электронная библиотека
   3. Понятие и виды информации о бизнесе клиента, ее роль в аудите
   4. План. основные источники финансирования бизнеса
   Читать статью  Значимость стратегического планирования в малом бизнесе Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»