ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ГОСТИНИЧНОЙ СФЕРЫ

Содержание

Разработка плана маркетинга гостиничного предприятия

Для уменьшения рыночной неопределенности и использования открывающихся возможностей гостиничное предприятие должно тщательно планировать свою деятельность. Систематическое планирование маркетинговой деятельности помогает принимать аффективные управленческие решения в настоящее время и разрабатывать адекватные прогнозные варианты на перспективу.

Система маркетингового планирования гостиничного предприятия, построенная на четких концептуальных основах, должна включать стратегические, долгосрочные и текущие планы маркетинга.

Наиболее интересные подходы к разработке маркетингового плана гостиничного предприятия излагаются в работах С. С. Скобкина, А. Л. Лесника и в книге «Европейский гостиничный маркетинг». Любое гостиничное предприятие может использовать каждый из этих подходов с учетом своих особенностей.

В работе С. С. Скобкина [75] приводится общая схема процесса маркетингового планирования гостиничного предприятия, включающая:

• определение целей, предмета и способов исследования;
• проведение внутреннего и внешнего маркетингового исследования с использованием 51ЕОГ-аиализа и формулировка предложений по возможным направлениям развития предприятия;
• определение целей и задач маркетинговой деятельности;
• разработку маркетинговых стратегий для достижения целей;
• разработку плана мероприятий по реализации предложений;
• определение бюджета;
• оформление плана маркетинга как официального документа;
• сообщение плана заинтересованным лицам;
• разработку и использование системы контроля исполнения;
• выполнение плана и его обновление, для обеспечения которого организуется обратная связь на проведение маркетинговых исследований с использованием Г-анализа.

Рассматривая эту схему, следует отметить, что в ней отсутствует тактическая составляющая процесса маркетингового планирования.

В этой же работе приводится план маркетинга с перечислением его разделов (содержание, введение, резюме, исследование, цели и задачи маркетингового плана, предлагаемые маркетинговые стратегии для реализации целей и задач, перечень мероприятий плана, бюджет, счет доходов и расходов, механизм доведения требований плана до исполнителей с контролем исполнения, порядок пересмотра и обновления плана) и требований к ним.

Для успешного выполнения данного плана необходимо: разработать про- грамму действий по координации всех исполнителей и всей деятельности в целом с системой принятия решений и поощрений; обеспечить соответствие маркетингового планирования общей культуре гостиничного предприятия.

В книге «Европейский гостиничный маркетинг» [ 271 дается более строгая картина маркетингового плана гостиницы и утверждается, что в каждом процессе планирования присутствуют три структурные составляющие — аналитическая составляющая, стратегическая и оперативная.

Далее приводится следующая структура маркетингового плана.

1. Анализ.
1.1. Определение текущей ситуации:
- а) информация о компании;
- б) информация о гостях;
- в) информация о конкурентах.
- а) предпринимательские цели и задачи (на длительный период с разбивкой по прибыли, продолжительности, росту и занятости);
- б) маркетинговые оперативные цели и задачи (на срок до года, включая продажи и прибыль по периодам, доли рынка, развитие продуктов, затраты на гостя, заполняемость номеров, постоянные гости и т.д.).
- а) временные стратегии, определяемые на основе 51ТОГ-анализа;
- б) из наиболее распространенных стратегий: комбинация «продукт рынок» (матрица Ансоффа), позиционирование;
- в) стратегия «цена — качество».
Так же как и в предыдущей работе, в данной структуре плана отсутствует тактическая составляющая.
Однако наиболее детальная проработка маркетингового плана дается в работе А. Л. Лесника в виде методики (алгоритма) построения данного плана |47]. В общем виде маркетинговый план включает:
- 1) анализ производственной базы предприятия;
- 2) анализ конкурентов;
- 3) анализ рынка;
- 4) определение целевых сегментов;
- 5) позиционирование гостиницы на рынке;
- 6) разработку стратегии продвижения;
- 7) постановку целей;
- разработку плана действий;
- 9) формирование бюджета;
- 10) мониторинг плана и оценка его результатов.
Для разработки маркетингового плана и мероприятий по продвижению и сбыту необходимо, прежде всего, оценить текущее положение гостиничного предприятия и состояние среды, в которой он находится, т.е. провести анализ текущей ситуации, включающий:
- 1) анализ основных характеристик деятельности предприятия, который дает представление руководству о реальном положении дел и месте гостиницы на рынке. Он проводится по следующим направлениям:
  - • загрузка, цена, доход. Анализ загрузки за предыдущий год и по месяцам; анализ средней цены номера в сутки (ADR) за год и с помесячной разбивкой; доход на имеющийся в наличии номер (RevPAR), годовой и по месяцам. Эта информация регулярно отслеживается для выявления отклонений заданных параметров и принятия управленческих решений;
  - • максимизация дохода. Обеспечивается различными методами управления доходами. Эта стратегия основана па использовании статистических данных для расчета и прогнозирования цен, максимально соответствующих спросу. Осуществляется за счет наличия базы данных но спросу за текущий период и в динамике. Выявленные тенденции экстраполируются на предстоящий период, а полученный прогноз используется при определении политики управления доходами в периоды высокою и низкою спроса, а также при назначении ценовой планки при работе с и иди видуал ьн ы м и и групповыми клиентами;
  - • коэффициент доходности. Это соотношение полученного дохода с потенциально возможным доходом, т.е. когда номерной фонд продан по макси- мальиой цене (rack rate). Данный показатель позволяет оценить результаты гостиничной деятельности — чем он выше, тем лучше работает гостиница;
  - • количественный и качественный анализ деятельности гостиницы. Проводится по количественным (количество номеров, их категория, оснащение номеров и гостиницы, набор услуг и т.д.) и качественным (уровень предоставления услуг, качество обслуживания, имидж гостиницы и т.д.) показателям. Данное исследование позволяет оценить рыночные предложение гостиницы и се место на рынке;
  - • определение ближайших конкурентов, а также сбор рыночной информации об их основных характеристиках (загрузка, ADR, доход и т.д.);
  - • установление связей с ними (важно как для изучения конкурентной обстановки, так и при наличии сверхбронирования при расселении клиентов);
  - • выбор областей рынка, где наименьшая конкуренция;
  - • определение и выбор рыночных сегментов с максимальным результатом продаж. Знание существующих рыночных сегментов позволяет искать пути получения новых источников бизнеса или расширять имеющийся спрос на гостиничные номера.
  Разработка стратегического маркетингового плана начинается с формулировки миссии гостиничного предприятия, т.е. краткой идеи, лежащей в основе рыночных устремлений гостиничного предприятия.
  Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию, задающее направление развития гостиничного предприятия в целом. Миссия должна быть адресована клиентам, управленческому звену и персоналу гостиничного предприятия. Например, «Миссия нашего отеля состоит в обеспечении клиентов удобными и безопасными размещением и услугами». Миссия отелей ЛИг-Сагкоп: «Мы — леди и джентльмены, обслуживающие леди и джентльменов» [59].
  После формулировки миссии определяются маркетинговые цели гостиничного предприятия. Маркетинговые цели должны соответствовать определенным требованиям. Они должны:
  - • быть измеримыми (например, увеличить долю рынка гостиничной услуги за год на 25%);
  - • иметь четкие временные рамки (например, увеличить за год число постоянных клиентов гостиницы в два раза);
  - • быть реально достижимыми.
  Цель указывает, когда и какие результаты должны быть достигнуты, и требует достижения запланированного уровня, который можно отслеживать и контролировать. Цели формулируются в конкретных цифрах по таким показателям как средний процент заполняемости, средняя цена за номер, доход, прибыль и т.д.
  После определения миссии и целей гостиничное предприятие в лице своих руководителей и других ответственных работников имеет возможность разработать стратегию и тактику достижения поставленных целей.
  При этом гостиничному предприятию необходимо четко обозначить, как их можно достичь. Для этого разрабатываются специальные программы и текущие маркетинговые планы с соответствующими бюджетами по их реализации (см. более подробно в параграфе 4.8). В программах и планах осуществляется разбивка общего времени их выполнения на определенные периоды (шаги) с указанием конкретных результатов па каждом из них, что в совокупности будет соответствовать достижению поставленным в программе (плане) целям.
  Как цели, так и стратегия и тактика, разработанные на уровне гостиничного предприятия, должны быть трансформированы на более низкие уровни, т.е. на уровень среднего и нижнего управленческого звена. Если поставлена общая цель улучшения качества обслуживания клиентов, то на уровне службы приема и размещения гостей будет поставлена цель по сокращению времени регистрации клиентов. Рассмотрим, как эта цель трансформируется в стратегию и тактику данной службы.
  Например, цель — улучшение процесса регистрации, т.е. установить время регистрации клиентов гостиницы в пределах пяти минут.
  Стратегия — это набор методов и действий, посредством которых каждое отдельно взятое подразделение гостиничного предприятия может выполнить взятые на себя обязательства. Например, стратегия, соответ
  ствующая поставленной выше цели: осуществлять предварительную регистрацию всех ожидающих клиентов с подтвержденной броней па освобождаемые номера.
  Тактика определяет, как эти цели будут достигнуты (повседневные процедуры, позволяющие реализовать избранную стратегию). Например, тактика, согласованная с приведенной выше стратегией: подготовка сигнальных регистрационных карточек для прибывающих гостей, имеющих гарантированную бронь.
  В свою очередь текущий маркетинговый план определяет стратегию и тактику осуществления поставленной цели. Цели маркетингового плана должны касаться достижения определенных количественных параметров для таких категорий, как загрузка, средняя цена номера (АйК), средний доход на номер (КееРАЯ). Поставив цель, разработчик маркетингового плана намечает стратегию, способную обеспечить достижение цели, а затем определяет набор тактических действий.
  Например, руководитель гостиницы ставит цель — увеличить загрузку номеров гостиничного предприятия с 70 до 85%. Далее он определяет стратегическое направление — дополнительное привлечение групповых клиентов путем тактических действий. Тактические действия, направленные на реализацию вышеуказанного стратегического направления, могут быть следующие:
  - • увеличение месячного количества сдаваемых номеров до конкретной цифры за счет активизации работы службы бронирования;
  - • повышение эффективности деятельности коммерческой группы, которая налаживает контакты с организациями, проводящими различные мероприятия (с крупными ассоциациями, корпорациями и т.д.);
  - • усиление рекламной и сбытовой активности.
  Каждое тактическое действие подробно расписывается на определенные процедуры с указанием исполнителей и учетом пошагового времени реализации, что затем вписывается в общий маркетинговый план гостиницы.
  Наилучший способ составления маркетингового плана состоит в установлении конкретных календарных сроков реализации его основных пунктов.
  Далее разработчик маркетингового плана составляет рабочий план действий гостиницы, например на конкретный месяц. Рабочий план гостиничного предприятия может представлять собой таблицу, в которой указаны планируемые действия (мероприятия), исполнители и сроки их реализации. Данный план может содержать также инструкции по выполнению отдельных мероприятий и их результатам.
  После разработки маркетингового плана, составляется бюджет, т.е. смета расходов на маркетинговые мероприятия на текущий год или какой-либо запланированный период. Расходы составляются по следующим статьям: прямые издержки, продвижение и продажи, реклама, затраты па персонал, канцелярские товары, прочие расходы и т.д.
  Рассмотренные подходы разработки маркетинговых планов, естественно, не исчерпывают всех возможных вариантов, по отображают пеко-
  торую последовательность его составления, которая может существенно меняться в зависимости от специфики конкретного гостиничного предприятия.
  Маркетинговое планирование в гостиничном бизнесе
  Колесникова Анастасия Руслановна
  Орловский государственный университет имени И.С. Тургенева
  магистр кафедры маркетинга и предпринимательства
  Аннотация
  Статья посвящена вопросам маркетингового планирования на современных предприятиях. Автор уделяет внимание изучению особенностей формирования системы планирования маркетинга в организациях гостиничной отрасли.
  Библиографическая ссылка на статью:
  Колесникова А.Р. Особенности маркетингового планирования на предприятиях гостиничной сферы // Современные научные исследования и инновации. 2019. № 12 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2019/12/90791 (дата обращения: 13.09.2022).
  В современных условиях нестабильности среды и обострения конкуренции на рынке особую роль для предприятий играет маркетинг, который во многом влияет на успешность компании и эффективность ее функционирования. Маркетинговая деятельность особенно важна для организаций сферы услуг, в том числе, для гостиничной отрасли.
  Эффективность маркетинговых мероприятий и процессов напрямую зависит от правильного и рационального планирования.
  Маркетинговое планирование – это совокупность систематических мероприятий, которые включают процесс оценки маркетинговых ресурсов и возможностей предприятия, определение целей и задач маркетинга, разработку и внедрение плана маркетинга, а также последующий контроль реализации плана.
  Маркетинговое планирование в современном гостиничном предприятии играет важную роль и решает ряд основных задач, которые отражены на рисунке 1 [1, c.419].
  
  Рисунок 1. Задачи маркетингового планирования
  Процесс планирования маркетинга должен основываться на подробном анализе внутренней и внешней среды предприятия, ее особенностей, сильных и слабых сторон, а также базироваться на ряде принципов, к которым следует отнести следующие [2, c.270]:
  Системность. Процесс планирования маркетинга должен носить системный характер, что позволит повысить его эффективность;
  Комплексность. Планирование маркетинга должно учитывать особенности ассортиментной, ценовой, коммуникационной политики предприятия;
  Адаптивность. Планирование маркетинга должно проводиться в соответствии с реальной ситуацией, существующей на предприятии, и учитывать реальные данные;
  Гибкость. Маркетинговое планирование должно носить динамичный характер и иметь возможность внесения немедленных изменений в случае такой необходимости.
  Открытость. Все сотрудники предприятия, принимающие участие в разработке и реализации плана маркетинга, должны знать его концепцию, цели и задачи и иметь доступ ко всей необходимой информации.
  Маркетинговое планирование в гостиничном предприятии позволяет минимизировать риски, определить пути дальнейшего развития, повысить заинтересованность сотрудников в достижении целей, оценить и при необходимости скорректировать стратегию деятельности. В связи с этим планированию маркетинга должно уделяться особое внимание, данным процессом должен управлять специалист, имеющий компетенции и практический опыт в сфере маркетинга.
  Следует отметить, что система планирования маркетинга в гостиничном предприятии должна быть построена на четких концептуальных основах и состоять из нескольких блоков (рисунок 2) [3, c.872].
  
  Рисунок 2. Система маркетингового планирования гостиничного предприятия
  Обобщая данные, следует также отметить, что планирование маркетинга гостиничного предприятия имеет обобщенную схему, которой следует придерживаться компаниям данной отрасли. Процесс маркетингового планирования включает следующие этапы:
  Таким образом, маркетинговое планирование для современных предприятий гостиничной сферы имеет большое значение, поскольку влияет на эффективность реализации маркетинговой стратегии и деятельности компании в целом.
  1. Хавронина А.А. Маркетинговое планирование как основа развития организации // Управление в условиях глобальных мировых трансформаций: экономика, политика, право. 2018. № 5. С. 418-420.
  2. Санду Ж.С. Маркетинговое планирование на предприятии // Практический маркетинг. 2018. № 11. С. 268-271.
  3. Пономарева Е.А. Успешное маркетинговое планирование // Современные научные исследования и разработки. 2019. № 1. – С. 872-874.
  © Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.
  Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)
  Оставить комментарий
  Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.
  &copy 2022. Электронный научно-практический журнал «Современные научные исследования и инновации».
  ПРОЕКТИРОВАНИЕИ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  Основные элементы планирования маркетинговой деятельности гостиничных предприятий:
  — изучение и прогнозирование рынка;
  — постановка целей и задач;
  — разработка стратегии и тактики;
  — формирование спроса и стимулирование сбыта;
  — анализ и контроль;
  — формирование стандартов обслуживания, в том числе при работе с персоналом, в процессе оказания основных и дополнительных услуг.
  Рис. 10.1 — Структура плана маркетинговых мероприятий
  Изучение и прогнозирование рынка предусматривает:
  — систематическое, комплексное исследование состояния и тенденций развития рынка гостиничных услуг;
  — анализ текущей ситуации, емкости, динамики, структуры рынка гостиничных услуг;
  — анализ основных конкурентов;
  — оценка собственных позиций гостиничного предприятия на рынке;
  — SWOT-анализ, т.е. суммирование всей поступающей информации, выделение сильных и слабых сторон деятельности гостиничного предприятия на рынке, а также определение возможностей и угроз деятельности.
  Результаты, полученные в процессе анализа рынка могут быть сведены в таблицу, отражающую основные рыночные показатели.
  
  Для оценки сил и слабостей формулируются ключевые факторы успеха (КФУ), т.е. факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке. Каждому фактору приписывается вес, соответствующий его значимости на рынке, затем для рассматриваемого предприятия и нескольких конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной шкале, и вычисляется суммарная взвешенная оценка.
  Основные факторы, оказывающие значительное влияние на деятельность гостиничного предприятия в настоящем или могут существенно повлиять на него в будущем, удобно расположить в таблице
  На основании детального анализа рынка, спроса и предложения, основных конкурентов, а также прогнозирования развития ситуации на рынке, предприятие гостиничной индустрии разрабатывает цели своей деятельности на краткосрочную и долгосрочную перспективы, формулирует первостепенные задачи для достижения поставленных целей.
  Еще один элемент плана маркетинга гостиничного предприятия — разработка стратегии и тактики деятельности. При этом стратегия и тактика действий может быть разработана на долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную перспективы.
  Долгосрочное планирование маркетинга обычно не содержит точных финансовых целей, здесь рассматриваются варианты развития деятельности гостиницы, среднесрочное планирование маркетинга предполагает описание путей достижения долгосрочных (стратегических) целей, в краткосрочных маркетинговых планах разрабатываются конкретные мероприятия, способствующие улучшению текущей позиции гостиничного предприятия, например, введение новых дополнительных услуг, усиление рекламных мероприятий, обучение персонала и др.
  В современном маркетинге детально рассмотрены и изучены вопросы формирования стратегии. Однако, нельзя совершенно точно сказать, что только одна стратегия правильна и выгодна для гостиничного предприятия. Прежде чем сформулировать маркетинговую стратегию деятельности предприятия необходимо изучить содержание известных, их достоинства и недостатки, предпосылки их реализации и основные риски, связанные с ошибочным выбором стратегии маркетинга.
  Маркетинговые стратегии гостиничных предприятий подразделяются на виды последующим признакам в зависимости от:
  состояния рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий);
  отношения к конкурентам;
  положения предприятия на рынке.
  Представим общие характеристики маркетинговых стратегий предприятий по каждому направлению.
  Стратегии, определяющие маркетинговую деятельность гостиничного предприятия в зависимости от состояния рынка и товара, являются наиболее обобщающими. В данном случае рынок подразделяется на существующий, на котором присутствует достаточное число потребителей и который развит на данной территории, и новый, которого либо на данной территории еще не существует или о его существовании потребители пока не знают. Аналогично происходит деление услуг на существующие, о которых потребителям известно, и новые, которых нет или о которых потребители не знают.
  Для наглядного представления и определения маркетинговой стратегии предприятия, а также оценки вероятности успешной деятельности и затрат используется матрица Анзоффа. Данная матрица имеет следующий вид:
  Рассмотрим особенности маркетинговых стратегий гостиничных предприятий в соответствии с представленной матрицей.
  1. Стратегия глубокого проникновения на рынок. При разработке маркетинговой стратегии руководству предприятия нет необходимости внедрять особые инновации, так как рынок уже достаточно развит на данной территории и товар (услуга) хорошо известен потребителям. В данном случае предприятия могут выбрать стратегию последователей. Такую стратегию применяют в основном вновь созданные предприятия или предприятия, расширяющие границы своей деятельности.
  2. Разработка стратегии развития рынка направлена на привлечение новых потребителей. Существует два варианта разработки такой стратегии: стратегия географической экспансии заключается в расширении территории внедрения товара (услуги) и стратегия создания новых рынков основывается на привлечении новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории. Еще одним вариантом этой стратегии является поиск новых способов использования продукта потребителями или убеждение их в приобретении данного продукта в больших объемах.
  3. Стратегия развития малоизвестного товара или разработка нового товара является стратегией с существенной степенью риска, но в случае успешной деятельности предприятия может принести значительную прибыль, так как предложение нового продукта на данном рынке будет уникальным. При этом важным условием является новизна продукта и необходимость его приобретения со стороны потребителей.
  4. Стратегии диверсификации связана с расширением деятельности предприятия. Самым известным вариантом реализации такой стратегии является стратегия, когда предприятие создает новый продукт, который принципиально отличается от его прежней продукции, и, следовательно, выпускается на новый для предприятия рынок. Стратегия диверсификации может также заключаться в создании нового бизнеса, родственной диверсификации, неродственной диверсификации, исключения и ликвидации, реорганизации или сокращения корпорации, а так же многонациональной диверсификации. Такие варианты стратегий являются не менее успешными, чем внедрение нового товара, но и не менее рискованными.
  В зависимости от отношения к предприятиям-конкурентам существуют оборонительные и наступательные стратегии. Основной целью оборонительной стратегии является укрепление позиций предприятия на рынке. При этом выделяется несколько вариантов оборонительной стратегии:
  смысл позиционной обороны заключается в возведении предприятием определенных тяжелопреодолимых барьеров вокруг своей продукции, чтобы как можно дольше оставаться лидером в своей нише. При этом применение только этого варианта стратегии не всегда ведет к успешной деятельности предприятия.
  фланговая оборона предполагает защиту наиболее уязвимых (слабых) мест в позиции предприятия на рынке, на которые в первую очередь могут направить свои наступательные действия конкуренты. Использование этого варианта стратегии позволяет предприятию в дальнейшем в наступательную стратегию.
  упреждающая оборона подразумевает определенные действия, делающие потенциальную атаку предприятий-конкурентов невозможной или существенно ослабляющие ее. Применение такого варианта стратегии часто имеет чисто психологический характер — «припугнуть» одного конкурента, «опередить» второго, «дать ложную информацию» третьему, чтобы даже не предпринимали попыток занять чужую позицию.
  стратегия контратаки используется предприятием-лидером в том случае, когда упреждающая и фланговая оборонительные стратегии применялись на предприятии и потерпели неудачу. В этом случае предприятие-лидер само начинает проводить атакующие действия по слабым местам конкурентов, отвечает атакой на атаку, применяет «экономическую блокаду».
  стратегия мобильной защиты заключается в том, что предприятие-лидер расширяет границы своей деятельности, открывает новые «оборонительные плацдармы». В этом случае руководству предприятия необходимо четко определить свои цели и задачи в перспективе, но не забывать учитывать слабые места конкурентов, иначе такая стратегия может превратиться в «маркетинговую дальнозоркость», то есть сосредоточение только на долгосрочных планах.
  стратегия вынужденного сокращения представляет собой своеобразное «отступление». В этой ситуации предприятие оставляет конкуренту наиболее ослабленные рынки и вкладывает все инвестиции в наиболее перспективные ниши своего бизнеса.
  Предприятия, вновь созданные и появившиеся на рынке недавно, стремятся занять более высокую позицию на рынке. Следовательно, они вынуждены выбирать наступательные стратегии. Преимущество нового предприятия заключается в том, что у него есть конкретные цели, направленные на его развитие, и оно всеми усилиями стремится их достичь, а предприятие, функционирующее на рынке длительное время, уже достигло определенного уровня, и в большинстве своем не предпринимает каких-либо решительных действий. Выделяется несколько стратегических целей предприятия, в соответствии с которыми вырабатываются определенные варианты стратегий:
  приближение к позициям лидера рынка;
  атака на близкие по размерам предприятия конкуренты;
  нападение на небольшие местные и региональные предприятия.
  После того, как руководство предприятия определилось с целями стратегических действий, можно выбирать вариант наступательных стратегий:
  стратегия фронтального наступления заключается в осуществлении активных действий по основным силам конкурента: по его продукту, рекламе и целям. Положительный результат получает то предприятие, у которого человеческих и денежных ресурсов. Одним из видов такого наступления является ценовая война.
  стратегия флангового наступления заключается в применении маркетинговой интуиции, и применяется предприятиями, имеющих ограниченные ресурсы. Данный вариант стратегии предполагает нападение на самые слабые места предприятия-конкурента, и может проявляться либо в географическом контексте — предприятие функционирует на рынке, не охваченном конкурентом-лидером, либо в продуктовом контексте — предприятие определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их.
  стратегия попытки окружения предполагает осуществление наступательных действий на противника сразу в нескольких направлениях, когда атакующее предприятие предлагает рынку аналогичный продукт, что и его конкурент, только в чем то его продукт немного лучше, настолько чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.
  стратегия обходного маневра заключается в нападении на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсный потенциал предприятия. При достижении определенного уровня развития, предприятие атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.
  стратегия партизанской войны заключается в небольших, но множественных атакующий действий предприятий-конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Хоть эти атаки и небольшие, требуют достаточно огромных затрат, и следует учитывать то, что конкурент может ответить на эти провокационные атаки контрнаступлением.
  В зависимости от занимаемой предприятием позиции на рынке выделяют следующие типы предприятий: лидеров, претендентов, последователей и компании, оперирующие в нише. В соответствии с имеющейся позицией на рынке предприятия выбирают следующие варианты стратегий:
  «Лидер» обладает большей долей рынка определенного продукта. Для того чтобы сохранить лидирующие позиции на рынке, предприятию необходимо стремиться к расширению рынка в целом и в рамках своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такого предприятия применение любой стратегии оправдано, если она приводит к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск является невысоким.
  «Претендент» агрессивно совершает активные действия в сторону лидера и других предприятий-конкурентов по фронту, используя все возможные и стратегии и атаки. В качестве таких действий могут быть ценовая война, снижение издержек производства, а, следовательно, и цены, производство престижные или уникальных продуктов, расширение ассортимента продукции, разработка новых продуктов, совершенствование каналов распределения, повышение уровень услуги осуществление обширной рекламной кампании.
  К «последователям» относятся предприятия, стремящиеся сохранить свою позицию на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи также могут применять стратегии, целью которых является поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов.
  Предприятие, оперирующее в нише, удовлетворяет потребности небольших сегментов рынка, и не составляет особой конкуренции крупным предприятиям. Их особенность заключается в специализации на конкретном продукте. Выделяются следующие варианты данной стратегии:
  специализация по конечным потребителям;
  специализация в зависимости от размеров и важности потребителей;
  географическая специализация — предприятие реализует продукт в определенной местности или регионе;
  продуктовая специализация — предприятие производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию;
  специализация на индивидуальном обслуживании потребителей;
  специализация на определенном соотношении качества и цены — предприятие занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции;
  специализация на обслуживании — предприятие предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются его конкурентами;
  специализация на каналах распределения — предприятие специализируется на разработке единственного канала сбыта.
  Таким образом, руководство предприятия гостиничного сервиса должно четко определить цели и применять различные варианты маркетинговых стратегий в зависимости от состояния рынка, отношения к конкурентам, положения предприятия на рынке.
  Формирование спроса и стимулирование сбыта, как элемент маркетингового планирования деятельности гостиницы, связано с привлечением новых потребителей и удержанием постоянных, поиском новых возможностей сбыта, рекламы, управлением ценой услуг, связями с общественностью, формированием имиджа и репутации гостиницы на рынке.
  Анализ и контроль выполнения поставленных задач и достижения целей
  Это необходимые меры маркетингового планирования, направленные на корректировку плановых решений в зависимости от фактически полученных результатов. Проведение анализа и контроля необходимо всвязи с высокими финансовыми затрата ми на маркетинговую деятельность гостиничного предприятия.
  Для этого может быть использован критерий эффективности маркетинговой деятельности:
  Критерий эффективности маркетинговой деятельности (Eм.д.), рассчитываемый как отношение прироста прибыли от реализации маркетинговых мероприятий (ДПм.м. ) к приросту затрат на их разработку и внедрение (ДЗ м.м. )
  При достижении поставленных промежуточных или конечных целей задаются новые цели в соответствии с изменениями на рынке и ориентацией на внутренние возможности гостиничного предприятия.
  Особым элементом маркетингового планирования гостиничного предприятия является проектирование стандартов обслуживания потребителей. Этот элемент включает в себя несколько составных частей, в том числе:
  — ориентация на определенную классность оказываемых гостиничных услуг, которая формирует ценовую и сервисную политику, набор обязательных дополнительных услуг, нормы обслуживания и др.;
  — требования к персоналу гостиницы, как с точки зрения его подготовки (уровню минимальных знаний, обязанностям, поведению, личностным характеристикам), так и к численности персонала;
  — требования к оснащению гостиничных номеров, в том числе инженерно-технические, санитарно-гигиенические, эргономические;
  — требования к гостиничному предприятию в целом, заложенные в классификации средств размещения.
  Именно стандарты обслуживания и их неуклонное соблюдение позволяют гостиничному предприятию поддерживать свою репутацию и занимать определенный рыночный сегмент.
  На основании проведенных исследований формируется маркетинговая программа (оперативный план) гостиничного предприятия. Оперативный план маркетинга предполагает использование основных маркетинговых инструментов — услуга, цена, методы распространения и продвижения услуг, совокупность которых гостиничное предприятие использует для получения желаемой реакции целевого рынка. Маркетинговый комплекс включает в себя все инструменты, которые использует гостиница для влияния на собственную услугу и деятельность («4Р»).
  Методические подходы к определению эффективности реализации маркетинговых мероприятий
  Определение эффективности хозяйственной деятельности гостиничного предприятия занимает центральное место в управлении им, так как она показывает целесообразность разработки планов предприятия, расширения деятельности, эффективность управления ресурсами, т.е. качество управленческих решений.
  При оценке экономической эффективности деятельности предприятия чаще всего используют два показателя — экономический эффект и экономическая эффективность.
  Экономический эффект показатель абсолютный и отражает полезный результат, выраженный в стоимостной оценке. В общем виде экономический эффект определяется по формуле
  где P — стоимостная оценка результатов осуществления мероприятия за расчетный период;
  З — стоимостная оценка затрат на осуществление мероприятия за расчетный период.
  Стоимостная оценка результатов выражается в снижении себестоимости услуг или увеличении прибыли.
  Стоимостная оценка затрат складывается из текущих и инвестиционных.
  Принимая во внимание, что результатом деятельности предприятия является реализация услуг, а в состав затрат входят капитальные вложения с учетом долгосрочных кредитов (KB), прирост оборотных средств (ОС) и текущие расходы (С),включающие затраты на эксплуатацию вновь введенных основных фондов, все виды налогов, погашение кредита и уплату по нему процентов, расчетная формула экономического эффекта (чистой прибыли) приобретает следующий вид
  Э = Р — З = Р — КВ — ОС — С
  где P — стоимостная оценка результатов осуществления мероприятия за расчетный период;
  КВ — капитальные вложения с учетом долгосрочных кредитов;
  ОС — прирост оборотных средств;
  С — текущие расходы.
  В экономической литературе различаются понятия «интегральный экономический эффект» и «текущий экономический эффект». Интегральный эффект определяется за весь период стратегического планирования. Текущий эффект рассчитывается на определенном шаге, чаще всего шагом расчета является год.
  Экономическая эффективность — это соотношение между результатами хозяйственной деятельности и затратами живого и овеществленного труда, ресурсами.
  Экономическая эффективность зависит от экономического эффекта, а также затрат и ресурсов, которые образовали данный результат. Таким образом, экономическая эффективность — это показатель (коэффициент), характеризующий отношение результата к необходимым для его достижения затратам представляет собой:
  Е = Р / З = Р / КВ + ОС + С
  При расчете показателей эффективности и эффекта различают понятия абсолютного и сравнительного эффекта, абсолютной и сравнительной эффективности.
  Приведенные выше формулы выражают абсолютный эффект и абсолютную эффективность. При расчете этих показателей применяются новые величины результатов и затрат. Показатели сравнительного эффекта и сравнительной эффективности рассчитываются с учетом дополнительных результатов и дополнительных затрат по сравниваемым вариантам инвестирования.
  Показатель сравнительного экономического эффекта (чистой прибыли) определяется по формуле:
  где Д P и Д З — соответственно дополнительные результаты и затраты по сравниваемым вариантам инвестирования, руб.
  Показатель (коэффициент) сравнительной эффективности рассчитывается следующим образом:
  Методической основой оценки эффективности инвестиционных проектов в Российской Федерации являются «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования» (утверждены Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов 34 Планирование деятельности гостиничных предприятий сов РФ, Госкомпромом России 31.03.94 г. № 7#12/47).
  В соответствии с Методическими рекомендациями при оценке эффективности инвестиционных проектов используются:
  — коммерческая (финансовая) эффективность;
  — общая экономическая эффективность.
  В зависимости от учитываемых затрат и результатов, связанных с реализацией проекта различают: экономическую, социальную, экологическую эффективность инвестиций.
  Оценка инвестиционных проектов, сравнение вариантов проектов, выбор лучшего из них производятся согласно мировой практике и «Методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования» с использованием следующих показателей:
  — чистого дисконтированного дохода (интегрального эффекта) — NPV (netpresentvalue);
  — индекса доходности (рентабельности) инвестиций — PI (Profitability Index);
  — срока окупаемости инвестиций — Tок.;
  — других показателей, отражающих интересы участников или специфику проекта.
  При оценке эффективности инвестиционных проектов осуществляется приведение (дисконтирование) указанных показателей к стоимости на момент сравнения, за который, как правило, в расчетах принимается дата начала реализации инвестиционного проекта.
  В применяемых методах оценки эффективности инвестиций используются следующие понятия:
  Текущая стоимость денег — их номинальная сумма на текущий (фактический) момент их затрат или получения.
  Будущая стоимость денег — сумма, в которую превратится номинальная сумма поступивших или затраченных денег через соответствующий период времени в соответствии с принятой ставкой доходности.
  Приведенная стоимость денег — это номинальная сумма, приведенная к конкретной временной дате или временному отрезку реализации инвестиционного проекта в соответствии с принимаемой ставкой процента доходности (так называемой «дисконтной ставкой«).
  Определение приведенной стоимости называется дисконтированием.
  Приведение величин затрат и результатов производится путем умножения их на коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель) определяемый для постоянной нормы дисконта Е по формулам:
  где t — время от момента получения результата (произведения затрат) до момента сравнения, измеряемое в годах;
  Е — принятая дисконтная ставка.
  Коэффициент дисконтирования, рассчитанный по формуле 1, применяется при дисконтировании сумм, поступивших или затраченных ранее момента приведения, а коэффициент дисконтирования, рассчитанный по формуле 2, — при дисконтировании сумм, поступивших или затраченных позднее момента приведения.
  Норма дисконта Е — коэффициент доходности капитала (отношение величины дохода к капитальным вложениям), при которой другие инвесторы согласны вложить свои средства в реализацию проектов аналогичного профиля.
  Размер предполагаемого дохода от инвестиций зависит от:
  уровня доходности проекта, которая устраивает инвестора (средней реальной дисконтной ставки),
  темпа инфляции (инфляционной премии)
  уровня риска (премии за риск).
  С учетом этих факторов при сравнении проектов с различными уровнями доходности и риска должны применяться неодинаковые ставки дисконта. Более высокая величина нормы дисконта применяется в проектах с высоким уровнем риска, с более длительным сроком реализации.
  Важнейшей задачей экономического анализа для инвестиционных проектов в гостиничной деятельности является расчет будущих денежных потоков, возникающих в результате реализации проекта. В процессе анализа потоки денежных средств рассматриваются по трем видам деятельности:
  Инвестиционная деятельность в гостиничном бизнесе связана с реализацией и приобретением имущества долгосрочного использования, т.е. строительством новых гостиниц, корпусов, выходом на новые региональные и мировые рынки, капитальным ремонтом и переоборудованием имеющегося номерного фонда. Инвестиционная деятельность в целом приводит к оттоку денежных средств.
  Основная деятельность — это деятельность предприятия, приносящая ему основные доходы, а также прочие виды деятельности, не связанные с инвестициями и финансами. Так как основная деятельность является главным источником прибыли, она является основным источником денежных средств.
  Финансовая деятельность — это деятельность, результатом которой являются изменения в составе и структуре собственного капитала и заемных средств гостиничного предприятия.
  Для каждого инвестиционного проекта необходима информация об ожидаемых потоках наличности с учетом налоговых платежей.
  Поток реальных денег — разность между притоком (поступлением) и оттоком (расходованием) средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде (на каждом шаге расчета) осуществления инвестиционного проекта.
  Операционные доходы включают чистую выручку от реализации услуг (основных и дополнительных), проценты по вкладам, поступление арендных платежей, другие денежные поступления.
  Операционные расходы включают денежные затраты на производство и реализацию продукции, управление организацией, уплату налогов, прочие расходы.
  Сальдо реальных денег — разность между притоком и оттоком денежных средств от всех видов деятельности за рассматриваемый период осуществления проекта.
  Чистый дисконтированный доход (ЧДД), называемый интегральным экономическим эффектом, а также в английской версии — чистой текущей стоимостью (netpresentvalue — NPV), представляет собой величину чистого дохода, который получит инвестор от реализации проекта за весь расчетный период. Этот показатель определяется как сумма текущих эффектов, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами:
  где Рt — результаты, достигаемые на t шаге расчета;
  Зt — затраты, осуществляемые на t шаге расчета;
  Т — временной период расчета;
  Е — норма дисконта.
  Эt = Рt-Зt — эффект, достигаемый на tм шаге.
  Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, то проект является эффективным (при данной норме дисконта), и может рассматриваться вопрос о его реализации. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.
  Пример расчета NPV:
  Гостиничное предприятие планирует строительство нового корпуса.
  Первоначальные инвестиционные затраты составляют 2200 т.р., в течение 1го года планируется дополнительно инвестировать 1420 т.р. Денежный поток составляет 1700 т.р. в год, ликвидационная стоимость оборудования в конце 5го года составит 630 т.р. Определить величину чистого дисконтированного дохода при норме дисконта — 16% годовых.
  Источник https://studme.org/75797/turizm/razrabotka_plana_marketinga_gostinichnogo_predpriyatiya
  Источник https://web.snauka.ru/issues/2019/12/90791
  Источник https://studbooks.net/1816557/nedvizhimost/proektirovaniei_planirovanie_marketinga_gostinichnogo_predpriyatiya
  Похожие записи:
  Читать статью Бизнес-планирование на предприятии