Прогнозирование и планирование

Среднесрочное планирование. Цели. Реализация. Ограничения.

Одной из наиболее часто упоминаемых в печати проблем управления предприятием является задача планирования в общем понимании этого слова. С точки зрения существования фирмы как объекта управления можно разделить процесс планирования на три составляющие: стратегическое планирование, т.е. определение глобальных задач стоящих перед предприятием , а также принципы их решения, среднесрочное планирование — планирование конкретных мероприятий по реализации стратегии, и краткосрочное или оперативное планирование. Эта статья посвящена обсуждению одной из составляющей общего планирования деятельности предприятия, а именно среднесрочному планированию.

Среднесрочное планирование является неотъемлемой частью общей системы финансового управления на предприятии и предназначено для выработки финансовой политики на среднесрочную перспективу (1-1.5 года). Коротко можно сказать, что финансовый план является оцифренным этапом стратегического планирования и служит основанием для оперативного бюджета.

Задачи, решаемые при среднесрочном планировании:

1. Создание производственно-финансового плана, как основу для деятельности предприятия

В этом случае определяется осуществимость плановых производственных показателей с точки зрения финансовой состоятельности, т.е. как соотносятся технологические возможности предприятия с его финансовыми ресурсами. При этом стоимостные показатели, условия расчетов с покупателями и поставщиками определяются исходя из сложившейся ситуации на рынке. Кроме того, оцениваются возможности корректировки плановых производственных показателей в связи с изменением ситуации на рынке, появления дополнительных заказов и т.д. В случае недостатка денежных средств определяются объемы и источники внешнего финансирования.
Результатом работы является утвержденный жесткий производственно-финансовый план на год, принятый к исполнению, который определяет объемы производства, продаж, условия расчетов, объемы финансирования и т.д..

2. Анализ альтернатив

При принятии решении оказывающих влияние на финансовые потоки возникает потребность оценить это влияние на эффективность предприятия в целом, т.е приходится рассматривать всю систему взаимоотношений «покупатель-производство-поставщик-государство-финансовые ресурсы«. Таким образом создается «ситуационный» финансовый план, который подтверждает или опровергает предположения, сделанные в ходе анализа последствий управленческих решений. С другой стороны, на каждом предприятии существуют внутренние резервы которые можно выявить в ходе составления финансового плана. Результатом работы по этому пункту является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия.

Реализация

Задачи, решаемые при среднесрочном планировании требуют комплексного подхода к предприятию, т.е рассматривать предприятие как экономическую единицу, причем необходимо проанализировать как внутренние взаимосвязи, так и среду, окружающую объект исследования. Это возможно только при построении модели предприятия. В упрощенном виде предприятие можно представить в виде:

Описав финансовую модель предприятия можно уже переходить к построению и анализу планов финансово-хозяйственной деятельности. В результате мы получаем набор финансовых и объемных показателей, которые и являются финансовым планом, который как правило представляется следующими отчетными формами:

• Отчет о прибыли — характеризует прибыльность деятельности предприятия, в том числе устанавливает границы по ценам и стоимостям затрат.
• Отчет о движении денежных средств — характеризует финансовую состоятельность плана, показывает структуру и источники финансирования.
• Балансовый отчет — характеризует структуру имущества и источников его формирования.
• Дополнительные формы, используемые для описания объемов производства, взаимоотношения с контрагентами и т.д.

Таким образом мы переходим к модели предприятия как инструмента финансового среднесрочного планирования. Мы предлагаем два подхода к созданию модели:

Упрощенная комплексная модель, основанная на агрегированных данных и предназначенная для «ситуационного» анализа финансового плана. Преимущества этого подхода — относительная простота реализации, наглядность системы, т.е. можно сразу видеть все взаимосвязи как внутренние так и внешние предприятия, и наконец главное преимущество — несложная адаптация системы для более подробного просчета вариантов реализации управленческих решений конкретных задач. К недостатку можно отнести погрешности расчетов и возможно достаточно долгую процедуру подготовки исходных данных. Такие модели, как правило являются локальными по отношению к существующей на предприятии информационной системы и ориентированы в большей степени на аналитические службы. Важно отметить, что руководители предприятия достаточно часто используют такой подход не смотря на то, что имеются встроенные в общую информационную систему блоки планирования, главная причина — быстрота.

Комплексная модель как часть информационной системы предприятия. В этом случае мы уже рассматриваем систему, основанную на on-line подаче исходных данных. Естественно что такая модель основана на жестко прописанных алгоритмах преобразования первичной информации. Такие модели имеют неоспоримое преимущество: быстрая подготовка исходных данных, автоматический контроль исполнения плана, минимизация ошибок расчета. Но в этом есть и главный недостаток такого подхода: значительные издержки при «ситуационном» анализе. Поясним. Модели для среднесрочного финансового планирования, основанные на интеграции в информационную систему, конечно имеют степени свободы но свободы ограниченной. Например учет отсрочек платежей, сбоев в производстве и т.п. т.е. случаи которые заранее прописаны, а как быть с новыми идеями, меняющими организационную структуру и существующие бизнес-процессы? Выход один перестраивать модель, а это достаточно сложный процесс и главное продолжительный, даже если такие случаи (перестройки) предусмотрены сервисными службами. В связи с вышесказанным такой подход к реализации модели очень удобен для создание производственно-финансового плана, как основы для деятельности предприятия создании и контроля за его исполнения. Для «ситуационного» плана и анализа альтернатив более приемлемы локальные и простые системы среднесрочного финансового планирования.

Хотелось бы отметить еще один важный момент при моделировании деятельности предприятия. Комплексные системы автоматизации обеспечивают работу всех служб предприятия на уровне преобразования первичной информации в приемлемые для текущего управления и бухгалтерии отчеты. Однако когда возникает вопрос а как должен выглядеть блок среднесрочного планирования на уровне варьируемых параметров и выходных отчетов, руководителю сложно сформулировать свои запросы к этому блоку (не рассматриваем случаи «чтобы все и сразу»), и следовательно заказчик принимает уже готовое решение и в последствии практически не использует его, продолжая планировать по старинке. Одним из вариантов использования локальных и простых систем может быть выработка требований к общей информационной системе , в части среднесрочного планирования. Как пример можно привести ситуацию, когда один финансовый директор мирно сосуществовал с существующей на предприятии информационной системой и говорил о том что эта система ему ничего не дает в части среднесрочного планирования. Т.е. он давал команду отделам собрать необходимую ему информацию по первичным документам, готовил производственно-финансовый план, о моделировании не было и речи. После знакомства с простой и достаточно стандартной моделью предприятия, составления агрегированного финансового плана и проигрывания различных вариантов, финансовый директор сформулировал четкие требования к информационной системе, т.е. определил набор параметров и отчетных форм необходимых для среднесрочного планирования.

Ограничения

Как всякие модели, системы имеют ограничения в использовании. Часто встречается такое стремление разработчиков систем среднесрочного планирования максимально детализировать исходную информацию, для достижения совпадения плана и факта. Как результат появляются программные монстры (в данном случае идет речь о локальных системах планирования), под которые организуются, возможно неформально «отделы обслуживания», занимающиеся подготовкой исходных данных, сопровождением и интерпретацией полученных результатов. При этом такие системы с одной стороны не могут заменить информационные системы, основанных на обработке первичной информации в реальном масштабе времени, а с другой теряют мобильность, присущую локальным системам. В самом деле , такое стремление (максимально детального учета всего) для среднесрочного планирования порочно по одной простой причине: Среднесрочное планирование по определению не может быть точным «до рубля», невозможно запланировать все возможные контракты, сбои в производстве, задержки в платежах и т.п. на сколь продолжительный срок, «идеального» окружения предприятия не бывает. В то же время, неучет основных параметров предприятия сводит на нет все выводы, полученные в результате анализа плана. Поэтому принцип разумной достаточности на наш взгляд является определяющим для разработчиков систем прогнозирования. Таким образом в такие программы сознательно закладываются допущения, и перед разработчиком всегда стоит задача увязки уровня допущений и уровня сложности программы. Это можно проиллюстрировать на качественной диаграмме:

Для локальных систем одним из способов повышения достоверности расчетов является настройка программы под задачу, т.е. сдвиг планки ограничений только в части определенной задачи. Например: Имелась стандартная система планирования, достаточно простая для моделирования деятельности предприятия. Анализируемое предприятие (а это крупный комбинат) было убыточным, и кроме того столкнулось с известной проблемой для российских предприятий — огромная доля бартера и резкий недостаток реальных денежных средств для осуществления обязательных «денежных» платежей. Появилась конкретная задача постепенного снижения доли бартера в финансовых потоках. Введение в систему планирования бартерных взаимоотношений (опять же на агрегированном уровне) позволило оценить возможности предприятия на перспективу и построить ценовую политику таким образом , что бы с одной стороны обеспечить бесперебойное производство, а с другой обеспечить «денежные» платежи. Проигрывание различных сценариев позволило в последующем уже осознано использовать имеющиеся ресурсы, это привело к сокращению некоторых статей расходов в 1.5-2.0 раза. Хотелось бы обратить внимание что этот пример «в чистом виде» демонстрирует использование систем прогнозирования для решения задачи «анализа альтернатив».

В заключение можно добавить, что оптимальным выбором для руководителя являются оба типа системы прогнозирования: локальные модели для поиска решения задач оптимального управления, и программ интегрированных в общую корпоративную информационную систему для составления жестких производственно-финансовых планов, принятых к исполнению.

Прогнозирование и планирование

Термин «прогноз» происходит от греческого «prognosis» и обозначает предсказание, предвидение о развитии чего-либо, базирующееся на определенных данных.

Прогнозирование представляет собой оценку, предсказание, предвидение будущего развития выбранного объекта исследования.

Оно должно быть первоначальным в отношении планирования. Главной целью прогнозирования является разработка научных предпосылок принятия управленческих решений. Эти предпосылки состоят из:

• анализа закономерностей и тенденций изменения объекта управления;
• альтернативного предвидения его будущего развития;
• оценки результатов воздействия на предвидимые процессы в объекте исследования.

В среде нарастающих тенденций глобализации и ускоренного развития научно-технического прогресса резко растет уровень неопределенности в последующем развитии объектов управления, растет стоимость ошибки управленческого решения. Поэтому в XXI в. существенно возрастает роль прогнозирования.

К главным задачам прогнозирования относят:

1. Научный анализ сложившихся социально-экономических явлений и процессов, оценка существующей ситуации и определение узловых проблем в развитии.
2. Оценка действия данных тенденций в будущем, предвидение возможных новых проблем, новых экономических ситуаций, которые требуют своего разрешения.
3. Определение возможных альтернатив деятельности в будущем.

Прогноз является системой научных аргументированных представлений о будущем состоянии объекта исследования, которые носят вероятностный, но, при этом, весьма достоверный характер.

Одним из видов прогнозов являются сценарии развития, разрабатываемые с учетом тех либо других предполагаемых действий определенных субъектов прогнозируемой ситуации.

Способы прогнозирования

Прогнозы составляются следующими способами:

1. Описание изменений процесса или объекта.
2. Формирование параметров, которые характеризуют процесс или объект.

В первом способе выделяют факторный и трендовый подходы.

Трендовый подход в прогнозировании предполагает использование экстраполяции выровненных значений динамического временного ряда прогнозируемого показателя. Прогноз-тренд представляет собой вид прогноза, который основан на применении линейной экстраполяции тенденций, сложившихся в прошлом.

Факторный подход в прогнозировании предусматривает использование ряда факторов, которые воздействуют на объект прогнозирования. Данный подход базируется на оценке степени влияния разных факторов и их комбинации на дальнейшее развитие возможного состояния объекта управления.

Во втором способе выделяют генетический и нормативный подходы.

Генетический подход базируется на применении в прогнозируемых процессах постоянных тенденций, которые придают инерционный характер развития объекта управления. При всех своих различиях прошлое, настоящее и будущее генетически взаимосвязаны между собой и имеют большое количество общих элементов и взаимосвязей между ними.

Нормативный подход характеризует управляемость прогнозируемых процессов, их подчиненность целям развития. Вместе с этим, цель может быть задана из внешней среды в форме нормативного состояния.

В практике управления обычно нормативный и генетический подходы в прогнозировании дополняют друг друга, так как будущие процессы, с одной стороны, формируются инерцией существующих тенденций, а с другой стороны — поставленными целями и задачами по развитию. Главной задачей прогнозирования является согласование прогнозных результатов, которые получаются на основе нормативного и генетического подходов.

Краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное прогнозирование

Прогнозы различаются по длительности сроков, на которые они рассчитываются. Сегодня разрабатывают прогнозы различной продолжительности:

• краткосрочный (текущий) — как правило, на 1 год,
• среднесрочный — на 3-5 лет,
• долгосрочный — на 10-15 (а иногда и более) лет.

Целью любого прогноза является учет перемен в обществе, протекающих с различной скоростью и имеющих различную длительность. Рыночная конъюнктура — валютные курсы, курс акций, цены и т.д. — может значительно измениться на протяжении месяца, недели или даже дня. Предвидеть данные изменения для того, чтобы своевременно реагировать на них, — предмет краткосрочного, текущего прогнозирования как важнейшего элемента части оперативного менеджмента. Краткосрочный прогноз является прогнозом, прежде всего, текущих хозяйственных операций, которые связаны с изменениями в структуре и объеме спроса населения, движением финансовых потоков и цен, конъюнктурой мирового рынка, колебаниями в сельскохозяйственном производстве.

Другие перемены занимают несколько лет и требуют более длительного времени (создание и освоение новых видов продукции, динамика внешнеэкономических связей, динамика и структура денежных доходов и накоплений населения, инвестиции в основной капитал, реализация инновационных проектов). Это все объекты среднесрочного прогнозирования и базирующихся на нем среднесрочных программ (на 3-5 лет, а иногда и более) социально-экономического развития.

В долгосрочном прогнозировании основное внимание сосредоточено на глубинных изменениях в объекте управления — масштабным научно-техническим проблемам, крупным социальным задачам, вопросам экологии и глобализации, демографическим процессам.

Значительные изменения стране и мире, в структуре экономики и общества, формируются и проявляются на протяжении длительного отрезка времени и требуют долгосрочного прогнозирования альтернативных тенденций на протяжении 10-15 лет и более, что является базой для формирования перспективной стратегии развития.

Долгосрочное прогнозирование, в отличие от среднесрочного планирования и особенно краткосрочного, в наименьшей степени связано с тенденциями социально-экономического развития, свободнее в выборе версий будущего развития. За 15-20 лет сменяются два поколения техники и одного поколения сотрудников. Долгосрочное прогнозирование предоставляет возможность более обоснованно определять возможные структурные сдвиги в обществе и экономике, изменения некоторых качественных характеристик. В то же время долгосрочный прогноз в меньшей степени детализирован и базируется на сравнительно небольшом круге обобщающих показателей. Долгосрочный прогноз является базисом для определения концепции социально-экономического развития на долгосрочный период, выбора стратегии развития.

Методы прогнозирования

При составлении прогнозов используют следующие методы:

1. Методы экспертных оценок.
2. Методы логического моделирования.
3. Методы экономико-математического моделирования.

Методы экспертных оценок базируются на применении при разработке прогнозов мнений признанных экспертов-специалистов или одного такого эксперта.

Методы логического моделирования используются преимущественно для качественного описания прогнозных процессов. Их основой являются общие закономерности функционирования прогнозируемого объекта, анализируемые в определенной логической последовательности.

Методы экономико-математического моделирования базируются на имитации реального поведения объекта исследования посредством построения экономико-математических моделей. Данные методы являются наиболее развитыми методами в области составления прогнозов социально-экономических процессов. Их видом является широко используемый метод математической экстраполяции, который позволяет продлевать тенденцию изменения экономического параметра из области ее наблюдения в прошлом на будущее.

Планирование

Процесс планирования охватывает просчет в плановом периоде собственных потребностей материалов, сырья, финансов, основных средств, работников и пр., а так же выявление источников получения ресурсов и оценку эффективности их применения.

При существовавшей ранее плановой экономике планированием занимались на централизованном уровне, и организациям нужно было только выполнять указания вышестоящего органа.

Разработка планов предприятия представляет собой объективную оценку компании в целом, ее возможностей и реальных перспектив, в то же время планы нужны для поиска инвестиций, разработки наиболее перспективных проектов с точки зрения рыночных ситуаций.

В планах отражаются стратегические и тактические задачи, а так же пути решения данных задач.

Планирование – это сложный и трудоемкий процесс, но его результаты того стоят. Плюсами для предприятия могут стать:

• перспективное мышление руководства всех уровней;
• наличие основы для выбора оптимального решения в конкретной ситуации;
• рост информационной обеспеченности компании;
• минимизация рисков и потерь;
• согласованность и координация всех элементов предпринимательской деятельности;
• предвидение перемен и подготовка к новым возможным условиям функционирования.

Элементы планирования на предприятии

Планирование на предприятии успешно в случае наличия 4 составляющих, тесно связанных между собой и составляющих структуру данного процесса. Рассмотрим их.

Первая составляющая: внутренняя методологическая и методическая база, содержащая разработку, контроль и анализ выполнения плана, и квалифицированный персонал финансовых и экономических отделов, успешно воплощающий методики бизнес-планирования на практике.

Вторая составляющая – информационная, включает сведения о самом предприятии и внешних влияющих факторах.

Информационная составляющая содержит сведения по таким направлениям:

• экономическому (процентные ставки, инфляция, их динамика и прогнозы и пр.);
• учетному (данные бухгалтерской отчетности за несколько лет, бухгалтерский и управленческий учет предприятия, особенности, методы ведения и пр.);
• сведения, предоставленные финансовыми органами, банками, валютными и товарными биржами и пр. сведения области финансов;
• нормативно – правовые источники информации (кодексы, законы, указы и пр.)
• политические данные и пр.

Третья составляющая – наличие на предприятии организационной структуры и системы управления, которые будут основой организационного блока.

Четвертая составляющая – программно–технические средства, которые будут способны охватить большие объемы данных и обладать высокой степенью надежности.

Этапы составления плана

Рассмотрим этапы процесса составления плана:

1. подготовительный;
2. разработка;
3. продвижение;
4. реализация.

На подготовительном этапе формируется перспективная бизнес-идея. Под бизнес – идеей понимается замысел новой продукции либо услуги, либо какого-то инновационного решения в сфере экономики, техники, организации и пр. Бизнес – идеи можно почерпнуть в: отзывах покупателей; продукции конкурентов; идеи маркетологов предприятия; публикациях о патентах; результатов НИОКР.

Важным этапом планирования является ознакомление с ним заинтересованных лиц. Это достигается за счет проведения презентации. Под презентацией плана понимается краткий рассказ об основных положениях планируемого проекта при проведении переговоров. В презентации нужно рассказать о самом предприятии, о сфере деятельности, продуктах, услугах, о клиентах и конкурентах, о стратегии маркетинга, о первоочередных финансовых задачах, основных работниках, которые будут воплощать проект в жизнь, о необходимом внешнем инвестировании, о путях использования привлеченных средств, об условиях и сроке, за который будет реализован проект.

План полезен при получении кредитных средств, в данном случае банк тоже выступает инвестором и рассматривает эффективность проекта. Предприятие может получить значительную выгоду по процентам при грамотно составленном плане.

Бизнес- планирование

Бизнес-план сочетает элементы стратегических, долгосрочных, среднесрочных планов, а также целевых комплексных программ.

Бизнес-план составляется в следующих случаях:

• при создания предприятия;

• в переломные моменты существования предприятия (расши­рение масштабов деятельности, эмиссия ценных бумаг, привлечение крупных займов и т.п.).

В соответствии с рекомендациями бизнес-план выполняет не­сколько функций.

Во-первых, он может быть использован для разработки концеп­ции ведения бизнеса. Появляется возможность тщательно отрабо­тать стратегию и избежать ошибок еще «на бумаге».

Во-вторых, бизнес-план является инструментом, с помощью которого можно оценивать фактические результаты деятельности предприятия за определенный период. Например, финансовый раздел! бизнес-плана может быть использован в качестве основы для фор­мирования бюджета производственной деятельности и тщательного контроля за тем, насколько точно предприятие придерживается его.

Третьим предназначением бизнес-плана является необходимость привлечения денежных средств. Большинство инвесторов н вложит деньги в бизнес, не ознакомившись с бизнес-планом.

Четвертая функция — привлечение к реализации планов пред­приятия потенциальных партнеров, которые смогут вложить соб­ственный капитал и предоставить имеющиеся у них новейшие тех­нологии.

Бизнес-план является документом, определяющим курс предпри­ятия в определенный промежуток времени. Часто составляют бизнес план на один год. Главное внимание в нем уделяется предстоящим 1 месяцам, менее подробно рассматриваются направление деятельнос­ти в последующие годы. И лишь в редких случаях бизнес-планы охва­тывают период продолжительностью свыше пяти лет.

Бизнес-план составляется в нескольких вариантах. Основной и наиболее полный бизнес-план предназначен для внутреннего пользо­вания. На базе основного разрабатываются варианты для различных пользователей:

• для банков, страховых компаний и инвесторов (гарантируется финансовая устойчивость предприятия);

• для сбытовых организаций (отражается качество, новизна, де­шевизна продукции);

• для поставщиков (потребности в сырье, материалах, комплек­тующих изделиях, услугах);

• для профсоюзов (социальные моменты).
Составлению бизнес-плана предшествует следующая работа:

• анализ и оценка текущего состояния предприятия;

• анализ возможностей рынка;

• анализ влияния на предпринимательскую деятельность отрас­ли (подотрасли), которой принадлежит предприятие, факторов макро­среды (экономических, политических, технических и др.);

• определение направлений и формулировка количественно обо­снованных целей деятельности предприятия на планируемый год;

• разработка планов действий, предпринимаемых для достиже­ния целей и определения необходимых ресурсов.

При составлении бизнес-плана используется стратегическая, бухгалтерская и другая информация, которая должна подтверждать­ся ссылкой на первоисточник.

Последовательность составления бизнес-плана показана на рис. 16.3.

рис. 16.3 Последовательность составления бизнес-плана

На этом рисунке цифрами обозначены следующие позиции:

1— принятие решения о создании нового предприятия или вне­дрении мероприятий по совершенствованию действующего предприя­тия;

2— анализ собственных возможностей и способности взяться
за реализацию задуманного проекта;

3— выбор изделия (или услуги), производство которого являет­ся целью проекта;

4— исследование возможного рынка сбыта;

5— составление прогноза объемов сбыта;

6— выбор места осуществления коммерческой или производ­ственной деятельности;

7— разработка плана производства;

8— разработка плана маркетинга;

9—разработка организационного плана;

10 — разработка юридического обоснования будущей коммер­ческой

11— организация бухгалтерского учета;

12— решение вопросов страхования;

13— разработка финансового плана;

14— написание резюме к бизнес-плану

Таким образом, бизнес-план — это модель деятельности пред­приятия, которая использует все виды традиционного планирования применимо к категориям рыночной экономики: бизнесу, конкурентной борьбе, деятельности маркетинговых служб, коммерческому риску, стратегии финансирования, достижению безубыточности и необхо­димого уровня рентабельности, качественному обслуживанию потре­бителя.

Структура бизнес-плана. Бизнес-план разбивается на разде­лы. Не существует жестко регламентированных формы и структуры этого документа, стандартных и приемлемых для всех случаев. Рас­смотрим детализированный вариант бизнес-плана. Его разделы при­ведены в табл. 16.1.

Краткая характеристика разделов.

1. Оглавление. Это номенклатура разделов и параграфов. В ог­лавление включается также введение, в котором указываются зада­ча и цель составления бизнес-плана, определяется круг лиц, которо­му он адресован.

2. Резюме. В нем указывается все главное, что должно быть понято и оценено потенциальным инвестором, т.е. информация, даю­щая представление о предприятии и характеризующая его деятель­ность. Резюме готовится после того, как проведена работа над всеми остальными разделами бизнес-плана. Максимальное внимание в разделе должно быть уделено разъяснению того, что собственно ру­ководители предприятия делают и собираются делать и за счет чего осуществляются и будут осуществляться эти действия. Кратко опи­сывается суть предпринимательской деятельности, в чем ее привле­кательность, чем продукция будет отличаться от уже существую­щей, как предприятие собирается проникнуть на рынок, удержать и расширить свою рыночную долю, каковы перспективы выхода в дру­гие сегменты рынка, включая международные. В разделе определя­ются в приоритетном порядке все направления деятельности пред­приятия, целевые рынки по каждому направлению и его место на этих рынках. По каждому направлению устанавливаются цели, к которым стремится предприятие, и стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий и сроки их выполнения. В дан­ном разделе необходимо также сформулировать представление об имидже предприятия. Приводятся материалы, которые должны выз­вать доверие к предприятию: отчеты, заключение экспертов, публи­кации в прессе, условия работы как внутренние, так и внешние, кад­ры, конкуренты, ресурсы и другие факторы, основные данные о пред­приятии, формы собственности, дата создания и регистрации, устав­ный фонд, структура капитала и т.п. В заключение сообщаются ФИО, адреса и телефоны генерального директора, главного бухгалтера, глав­ных специалистов.

В целом резюме должно дать будущим кредиторам или инвес­торам предприятия (в том числе и его акционерам) ответы на два вопроса: «Что они получат при успешной реализации бизнес-плана?» и «Каков риск потери ими денег?».

3. Продукция или услуги. В разделе описываются все товары и услуги предприятия, которые предлагаются на рынке покупателям. Указываются потребности рынка и требования потенциальных поку­пателей к характеристикам товаров, жизненный цикл товара, техно­логия изготовления, цена и предполагаемая прибыль от одной едини­цы товара.

4. Рынки сбыта товаров (услуг). В разделе освещаются сле­дующие вопросы:

• типы рынков, на которых действует предприятие;

• основные сегменты рынков по каждому виду товаров или услуг;

• факторы, влияющие на спрос на каждом из сегментов рынка;

• перспективы изменения потребностей покупателей и возмож­ная реакция предприятия на эти изменения;

• реальное состояние и прогнозы развития емкости используе­мых сегментов рынка на ближайшее время и на более отдаленную перспективу;

• реакция рынка на новые товары.

В данном разделе необходимо определить емкость конкретного рынка для каждого товара. При этом следует оценить потенциаль­ную емкость рынка.

5. Конкуренция на рынках сбыта. Раздел посвящен анализу рыночной конъюнктуры, характеристике конкурентов, их стратегии и тактике. В разделе необходимо ответить на следующие вопросы:

• насколько область деятельности предприятия подвержена из­менениям;

• число предприятий, представляющих сходные товары и ус­луги;

• какую часть рынка контролируют конкуренты;

• как обстоят дела предприятий-конкурентов с доходами, вне­дрением новых технологий, рекламой и послепродажным обслужива­нием;

• что является предметом наиболее жесткой конкуренции в дан­ной сфере деятельности (цена, качество, послепродажное обслужи­вание и др.).

Для анализа сравнительных преимуществ используется метод сегментации рынков по основным конкурентам.

6. План маркетинга. В данный раздел включаются следую­щие пункты:

· цели и стратегии маркетинга;

· схема распространения товаров;

· методы стимулирования продаж;

· организация пред- и послепродажного обслуживания клиентов;

· формирование общественного мнения о предприятии и то­варах.

Цель раздела — разъяснить, как воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся на нем обстановку, чтобы обеспе­чить сбыт товара или услуг.

7. План производства. Производственный план включает сле­дующие элементы:

• характеристику производственного цикла;

• анализ размещения предприятия с точки зрения таких факто­ров, как близость к рынкам сбыта, поставщикам, наличие квалифи­цированных трудовых ресурсов, транспортные расходы уровень раз­вития инфраструктуры;

• оценку необходимых факторов производства и динамики их
изменения;

• оценку поставщиков сырья с точки зрения их надежности, опы­та сотрудничества и др.;

• нормативные акты, касающиеся производства (законы, лицен­
зии, требования регистрации в органах власти и др.);

• издержки производства и динамику их изменения.

В этом разделе на схеме производственных потоков следует указать, на каких стадиях технологического процесса, какими мето­дами будет проводиться контроль качества и какими документами этот процесс будет регламентироваться.

Производственный план призван доказать эффективность и на­дежность организуемого производства.

8. Организационный план. Он представляет собой структуру предприятия по линиям ответственности и взаимосвязей персонала: кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать и как намечается координировать и контролировать их деятельность.

В этом разделе указывается список лиц, входящих в управленческий состав, даются краткие биографические справки. Кроме того, в разделе отражаются:

• организационная структура предприятия, система управления;

• рабочая сила, не связанная с управлением;

• кадровая политика предприятия.

9. Юридический план. В разделе приводится вся информация,
связанная с созданием и правовым обеспечением хозяйственной деятельности, с формой собственности и правовым статусом предприятия. Указываются меры правовой защиты, законодательные и нор­мативные акты, контракты и т.п., регулирующие деятельность пред­приятия.

10. Оценка риска и страхование. Раздел содержит следую­щие части:

• перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от этого;

• организационные меры по профилактике и нейтрализации
рисков;

• программа страхования от рисков.

Цель раздела — описать возможные риски на пути реализации проекта и основные методы их защиты.

11. Финансовый план. В разделе отражаются следующие от­четно-плановые документы:

• оперативный план — отражает за каждый период результаты взаимодействия предприятия и его целевых рынков по каждому то­вару и рынку;

• план доходов и расходов — показывает, получит ли предпри­ятие прибыль от продажи каждого товара;

• план движения денежных средств — показывает поступле­ние и расходование денег в процессе деятельности предприятия;

• балансовый отчет — подводит итог экономической и финан­совой работы предприятия за отчетный период.

В планово-отчетных документах отражаются планируемые и фактически полученные показатели за отчетный период.

С помощью планов-отчетов проводится анализ самоокупаемо­сти, безубыточности производства.

В финансовом плане рассматривается несколько сценариев раз­вития предприятия: оптимистический и консервативный.

12. Стратегия финансирования. В разделе дается план со­здания нового предприятия или расширения уже функционирующего.
Излагаются следующие вопросы:

Источник https://www.alt-invest.ru/lib/srednesrochnoe-planirovanie/

Источник https://zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/prognozirovanie-i-planirovanie/

Источник https://studopedia.ru/3_169187_biznes—planirovanie.html