Стратегическое планирование. Планирование реализации стратегии

Планирование на предприятии: конспект лекций.

Лекция 3 Методология стратегического планирования.

3.1. Сущность стратегического планирования.

Стратегическое планирование как логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

Стратегическое планирование считают последователем, т. е. пришедшим на смену, долгосрочного планирования [3] .

С этим можно согласиться в отношении фактора времени, так как стратегическое планирование является общим результатом развития теории и практики планирования на основе программно-целевого подхода.

Стратегическое планирование в отличие от долгосрочного экстраполяционного планирования является более сложным процессом, влияющим на фирму в настоящем и будущем.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием – в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.

В системе стратегического планирования.

1) отсутствует предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции;

2) экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии;

3) для стратегического планирования основной базой являются современное состояние и сценарий будущего фирмы.

Переход от экстраполятивного планирования к стратегическому обусловлен рядом причин:

• экстраполятивное планирование не позволяет использовать интерактивную (с ориентацией на взаимодействие) организацию планового процесса (экстраполяция осуществляется, как правило, на одном уровне);

• методы экстраполятивного планирования неэффективны для диверсифицированных сфер хозяйственной деятельности;

• экстраполятивное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и конкуренции [4] .

Первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на сложившихся сильных сторонах фирмы и нивелировать ее слабые стороны. По мере усиления изменчивости внешних условий деятельности фирм надежды на сильные стороны фирм как основы текущих и будущих успехов становились сомнительными по следующим причинам:

• Некоторые фирмы не могли найти путей диверсификации, которые использовали бы их прежние сильные стороны.

• Постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала сильные ее стороны в слабые.

При скачкообразных изменениях окружающих условий (переход от вакуумных ламп к транзисторам) возникала чандлеровская ситуация , при которой требовалась реактивная адаптация (5–10 лет) к изменившимся условиям (для внедрения стратегического планирования требуется 5–7 лет).

Этапы развития стратегического планирования:

1) реактивная (чандлеровская) адаптация (1900–1960);

2) стратегическое планирование (1960);

3) управление стратегическими возможностями (1970);

4) управление проблемами в реальном масштабе времени (1980).

Основные процедуры стратегического планирования:

• стратегическое прогнозирование (стратегический прогноз);

• стратегическое программирование (стратегическая программа);

• стратегическое проектирование (стратегический проект/план).

При стратегическом планировании система прогнозирования должна решать вопросы, связанные с оценкой основных тенденций развития организации, степени влияния факторов внутренней и внешней среды. В условиях рыночной экономики важным фактором, определяющим развитие предприятий, становится экономический прогноз, рассматриваемый как единство нормативного, сценарного и генетического прогнозов. Формализованное прогнозирование основано на определении аналитических, формальных зависимостей между параметрами объекта и реализуется с помощью методов формализованного прогнозирования (экономико-статистические, оптимизационные методы, методы имитационного моделирования) и средств компьютерной технологии.

Стратегическое программирование рассматривается как система экономических, производственных, организационно-технических мероприятий, направленных на разработку стратегии экономических систем и направлений деятельности организаций. К основным функциям стратегических программ относятся:

• усиление целевой направленности плановых расчетов;

• формирование комплекса мероприятий не по отдельным признакам, а по признаку решаемой проблемы;

• изменение темпов и пропорций развития (обеспечение структурных сдвигов) экономики.

С помощью целевых программ федерального уровня решаются следующие задачи национальной экономики:

• обоснование стратегических решений по проблемам развития экономики;

• концентрация ресурсов, необходимых для решения задач перспективного развития;

• повышение уровня сбалансированности мероприятий по решению поставленных задач;

• согласование деятельности субъектов управления.

Проектирование – заключительная процедура стратегического планирования. Его назначение – разработка проектов стратегических планов всех уровней и временных горизонтов. Проект стратегического плана представляет собой проект управленческого решения для реализации стратегии предприятия. Стратегический план может рассматриваться как научное предвидение состояния целостного объекта управления (предприятия, региона, страны) в долгосрочной перспективе.

Важной особенностью стратегических планов является то, что они:

• выступают в качестве меры, критерия экономического и социального прогресса общества;

• определяют этапы социально-экономического развития общества в целом и его отдельных подсистем;

• используются в качестве инструментов реализации политики управления;

• раскрывают цели и направления развития объектов управления.

Положительный эффект от стратегического планирования могут дать только органичное сочетание науки, опыта и искусства, ориентация на здравый смысл в организации как деятельности, так и самого планирования. В общем случае грамотное применение методов стратегического планирования имеет ряд положительных моментов.

1. Стратегическое планирование усиливает конкурентные возможности предприятия. Конкурентные преимущества позволяют предприятию устойчиво занимать и улучшать свое место на рынке. Рынок выиграют те, кто раньше других научится и начнет «жить по стратегии».

2. Стратегическое планирование позволяет рационально распределять ресурсы. Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет успешнее преодолевать конкурентное сопротивление. Распыление ресурсов по многим направлениям почти наверняка не принесет успеха ни по одному из них. Более того, если предприятие ведет стратегическое планирование, в котором выделяются основные направления работы, то оно должно отказываться от перспективных на первый взгляд проектов, не вписывающихся в общую стратегию.

3. Стратегическое планирование увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звеньях управления. Высшее руководство предприятия принимает стратегические решения, менеджеры среднего звена – оперативные решения. Часто эти процессы идут параллельно, не всегда взаимосвязаны. Кроме того, функции подразделений порой не отвечают стратегической установке. Поэтому если на предприятии осуществляется грамотное стратегическое планирование, то все процессы планирования ведутся от главной цели. Хорошо продуманная и квалифицированно исполненная стратегия доводится до исполнителей в виде планов организационно-технических мероприятий, которые и становятся планами подразделений на определенный временной период. Таким образом, отработка подразделениями своих планов приводит к реализации стратегических установок предприятия в целом.

4. Стратегическое планирование улучшает адаптацию предприятия к изменениям во внешней среде. Предприятие, как правило, готовится к любому варианту развития событий. В результате его адаптация к изменениям во внешней среде повышается, сокращается время на реагирование на то или иное событие, так как его возможное наступление и соответствующие проводимые мероприятия учтены в плане, требуется только их некоторая корректировка.

5. Стратегическое планирование улучшает ориентацию предприятия во внешней среде. Это происходит потому, что стратегическое планирование подразумевает глубокое исследование маркетинговой среды предприятия – стратегический анализ.

6. Стратегическое планирование позволяет сосредоточить усилия сотрудников на достижении единой цели. Функциональные интересы подразделений и личные интересы сотрудников должны быть подчинены стратегическим интересам предприятия в целом. Заявленная и документально зафиксированная стратегическая цель становится ориентиром в деятельности сотрудников всех подразделений предприятия.

7. Стратегическое планирование способствует формированию на фирме единой команды менеджеров. И принятая стратегия, и сам процесс ее подготовки формируют единую команду.

8. Стратегическое планирование повышает уровень корпоративной культуры на предприятии. Когда ведется стратегическое планирование, сотрудникам разъясняются цели фирмы и методы их достижения, отношение их к руководству и к самой фирме становится более осознанным и позитивным.

3.2. Методология стратегического планирования.

Методология любой науки представляет собой единство мировоззренческих и методологических принципов и методов научного познания, а также специфических, частных методов научного исследования и практической реализации результатов.

Структурные элементы методологии стратегического планирования:

• теория и методология философии, социологии и экономики;

• методология стратегического планирования.

Методологический подход в стратегическом планировании выражается в целенаправленном использовании логики познания, научных принципов и методов причинно-следственного и ситуационного анализа, выбора и оценки решений в процессе разработки прогнозов, проектов программ и планов всех направлений, уровней и временных периодов.

В методологии стратегического планирования следует выделить его системность, характеризующуюся качественными элементами методологического подхода: комплексный, структурно-функциональный, программно-целевой, мультипликативный, социально-нормативный, ресурсосберегающий и динамический.

В широком смысле методология стратегического планирования – это органическое единство теории познания, аналитического, логического, системного, прогнозного и оценочного подходов к разработке целей, концепций, программ и планов развития объекта управления.

Планирование является специфичной формой процессов общественной практики людей. В управлении – это приоритетная функция выработки, анализа, обоснования и принятия стратегических решений в виде прогнозов, программ, проектов и планов с учетом альтернативных возможностей и вариантов реализации.

В экономической теории отмечается двойственность функции управления «подготовка и принятие решения» [5] , которая в развернутом плане включает постановку целей и задач субъекту управления и разработку мер, обеспечивающих их достижение и решение. По своему содержанию эта деятельность является предметом планирования.

В природе и общественной жизни заложен механизм причинно-следственных связей, приобретающих применительно к развитию видов и процессов деятельности людей свойство планомерности.

Планомерность – это сознательное достижение поставленной цели посредством предварительного определения действий с учетом их последовательности, взаимосвязи, соразмерность со своими ресурсами и возможностями по отношению к воздействиям окружающей среды.

Формы планирования разнообразны и связаны со всеми функциями и задачами управления на всех его уровнях: мегаэкономическом – межгосударственном; макроэкономическом : общегосударственном (федеральном); мезо-экономическом : региональном (субъектов федерации, территориальном и местном управлении), отраслевом, межотраслевых образований и т. п.; микроэкономическом – объединения предприятий, предприятия и домашние хозяйства.

Концепция стратегического планирования основывается на учете следующих факторов [6] :

1. Стратегия как логически интегрированная последовательная система принятия решения должна быть проактивной (упреждающей влияние окружающей среды) и предшествовать практическим действиям.

2. Стратегия определяет назначение фирмы, ее долгосрочные цели, планы действий и распределение ресурсов.

3. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши организации и ее сферы деятельности.

4. В стратегии учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде.

5. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем и среднем уровнях управления, что обеспечивает координацию функций и организационной структуры.

Стратегию можно считать обоснованием существования организации: в ней должны быть описаны экономические и прочие выгоды собственников (акционеров).

Специфика стратегических решений, связанных с долгосрочным развитием бизнеса, проявляется в том, что они:

• направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на текущие задачи;

• направлены в отдаленное будущее и потому являются принципиально неопределенными, в силу чего субъективны и требуют непрерывного уточнения;

• многовариантны, при этом разработка альтернатив, на которые они опираются, играет важную самостоятельную роль;

• инновационны по своей природе, а поскольку люди и организации изначально инерционны, то требуются мероприятия по преодолению отторжения инноваций;

• изначально признают неизбежность отклонения траектории фактического движения предприятия к перспективной цели от любой из плановых альтернатив, в силу чего требуют для обеспечения своей реализации создания соответствующего ресурсного потенциала;

• необратимы и имеют долгосрочные последствия.

В качестве первого шага в стратегическом планировании предпринимается анализ перспектив фирмы , задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Второй шаг – анализ позиций в конкурентной борьбе.

Третий шаг – метод выбора стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Четвертый шаг – анализ путей диверсификации: оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов деятельности, к которым фирме следует перейти.

Пятый шаг – постановка групп задач: 1) стратегических, тактических и оперативных; 2) долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение.

3.3. Принципы стратегического планирования.

Логика стратегического планирования опирается на определенные закономерности, получившие название принципов планирования. Под принципом планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, так и самой практики планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения.

Стратегическое планирование является центральным элементом системы управления обществом, организацией, и для нее общезначимыми являются четыре общих принципа управления:

1) принцип единства экономики и политики при приоритетности политики;

2) принцип единства централизма и самостоятельности;

3) принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений;

4) принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирования личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений.

Применительно к стратегическому планированию названные принципы имеют следующее содержание.

1. Принцип единства экономики и политики при приоритетности политики , содержанием которого является требование, согласно которому разработчики прогнозов, стратегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной на реализацию соответствующими субъектами управления. Политика – это не что иное, как организационно оформленная система интересов соответствующих общностей людей. Она выражает их отношения между собой и с государством, направление этой деятельности в сторону, позволяющую реализовать эти интересы. В системе интересов центральное место занимают экономические интересы, они являются определяющими по сравнению со всеми другими, и в этом смысле политика является концентрированным выражением экономики. Вместе с тем для беспрепятственного развития экономики нужны соответствующие политические условия, необходимо государство со всеми своими институтами, органами власти. Следовательно, без приоритетного начала политики в управлении экономика не может успешно развиваться, чем и определяется соотношение между экономикой и политикой. На микроуровне собственники коммерческих субъектов формируют политику, определяющую направление их развития, распределение финансовых результатов деятельности в соответствии со своими интересами.

2. Принцип единства централизма и самостоятельности состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой – обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении. В рамках фирмы централизм и самостоятельность в стратегическом планировании находят свое конкретное применение в предоставлении своим филиалам максимально возможной свободы хозяйственной деятельности, в том числе и в планировании, но в рамках общей стратегии развития фирмы.

3. Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов , стратегических программ, планов означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований:

А) соблюдения всей системы законов развития общества, определяющих содержание и направление отдельных элементов и сфер деятельности. Разрабатывая прогнозы проектов стратегических программ и планов, необходимо исходить из сущности, содержания и форм проявления в практической деятельности экономических законов рыночного хозяйства, законов развития социальных отношений и законов развития науки и техники;

Б) глубокого изучения и практического использования в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики;

В) умения на основе широкого использования экономических инструментов ориентировать фирмы на своевременное техническое перевооружение и обновление производства, на гибкую восприимчивость достижений научного прогресса и быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества;

Г) обеспечения в процессе стратегического планирования органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;

Д) повышения степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для расчетов показателей прогнозов, стратегических программ и планов;

Е) постоянного совершенствования технологии разработки всех плановых документов;

Ж) обеспечения комплексного использования всех других элементов методологии стратегического планирования.

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирования личной и коллективной заинтересованности в выполнении заданий стратегических программ и планов означает, во-первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социальных слоев, коллективов коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей программ и проектов планов, а также подготовку мероприятий, способствующих их достижению. Во-вторых, при регулировании производственных процессов, происходящих в национальной экономике, с помощью федеральных и региональных целевых комплексных стратегических программ и планов – решение этих проблем на основе приоритета укрепления безопасности общества и других общечеловеческих ценностей. В-третьих, создание (с помощью системы экономических стимулов, в виде разнообразных форм заработной платы, премий, налоговых и кредитных льгот, обеспечения необходимыми материальными ресурсами) личной и коллективной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий.

3.4. Цели и задачи стратегического планирования.

Под целями в стратегическом планировании понимают желательные состояния или результаты функционирования соответствующего объекта планирования в определенный момент будущего (т. е. их достижение желательно к определенному моменту времени в пределах стратегического планирования).

Цели могут быть и недостижимы в пределах планируемого периода, но приближение к ним за этот период времени должно быть возможным. Задачи, обеспечивающие достижение целей, должны быть в принципе осуществимыми в течение планируемого периода.

Отечественные экономисты Д. Д. Вачугов и В. Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «…набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределение ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при этом подчиняются определенной иерархии. По своему характеру эти планы близки к прогнозам» [7] .

К стратегическим задачам планирования относятся следующие:

1. Ранжирование целей, формулировка проблем и постановка задач развития фирмы в рамках ее стратегического предназначения (миссии).

2. Обязательность определения динамики приоритетности во времени факторов успеха фирмы с целью динамичного выбора ведущих функций и видов деятельности.

3. Разработка перечня противоречий в развитии фирмы, путей и способов их разрешения. Например, производства новой продукции должны сопровождаться освоением новых технологий с сокращением ее выпуска на основе старых технологий.

4. Определение исходного потенциала фирмы и ее возможностей в решении проблем развития и поставленных задач для достижения поставленных целей.

5. Планирование развития источников обеспечения качественными ресурсами, разработки новых модификаций и заменителей традиционных ресурсов, режимов ресурсосбережения и охраны окружающей среды.

6. Систематизация, оценка и анализ факторов внешней среды («окружения» фирмы) по направлениям экономической деятельности и экономических отношений по схеме: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

7. Оценка качественных и количественных результатов.

По определению Г. Р. Райтера единственной задачей стратегического планирования является обеспечение возможности стратегического управления организацией. Не будет большой ошибкой и обратное суждение: единственной задачей стратегического управления является обеспечение возможности стратегического планирования организации.

3.5. Этапы стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования включает три этапа: 1) описание желаемого состояния фирмы; 2) анализ текущего состояния фирмы; 3) разработка стратегии. На практике разделение по времени всех трех этапов весьма условно, как условна и их последовательность (в частности, знание текущего состояния является необходимым условием при формулировке целей).

Первый этап: описание желаемого состояния – того состояния, в которое необходимо привести предприятие через некоторое время. Основой для определения желаемого состояния являются притязания собственников. Описание производится с помощью определения желаемых состояний основных характеристик (показателей) предприятия и его среды: прибыли, доли рынка, количества сотрудников, производительности труда, рентабельности, перечня перспективных бизнесов и других количественных и качественных характеристик.

Принципиально важно, что описание желаемого состояния ведется в отрыве от анализа текущего. Причина такого игнорирования заключается в том, что при использовании характеристик текущего состояния для описания будущего неизбежно возникнет один из вариантов оперативного планирования. Однако заявляемые цели должны проходить проверку на устойчивость и достижимость в прогнозных сценариях развития.

Разработка стратегии развития предприятия только силами собственных менеджеров таит опасность получения заявленной цели в виде комбинации интересов руководителей функциональных подразделений на основе имеющихся ресурсов и сложившихся взаимоотношений между конкретными персоналиями. Более эффективным способом разработки стратегических целей предприятия является привлечение сторонних специалистов, способных воспринимать предприятие как целостную систему. При этом менеджеры предприятия активно участвуют в процессе планирования в качестве экспертов.

Второй этап стратегического планирования – анализ текущего состояния предприятия , часто называемый стратегическим анализом. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является определение рассогласования компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями. Объектами анализа являются оценка и прогноз рынков всех видов бизнеса фирмы, уровень конкуренции, поведение конкурентов, состояние ресурсов фирмы.

Мониторинг маркетинговой среды предприятия должен быть непрерывным, систематическим процессом. В его задачи входит контроль состояния предприятия и его внешней среды по важнейшим показателям, изменение которых сигнализирует о необходимости коррекции стратегического курса или инициации полного цикла стратегического планирования, которое, в свою очередь, призвано определить стратегические цели и способы их достижения в рамках нового горизонта планирования.

Третий этап стратегического планирования – разработка стратегии и плана перехода из текущего состояния в желаемое. Изменения при этом могут быть самыми радикальными, вплоть до смены области деятельности. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между целями предприятия и линией поведения, выбранной для их достижения.

Установление цели и выбор правильной стратегии должны подкрепляться грамотной работой по ее реализации.

3.6. Методы и модели стратегического планирования.

В стратегическом планировании деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели.

Различают следующие методы стратегического планирования:

• расчетно-аналитические , к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономический и др.;

• графо-аналитические , например экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляционных трендов и др.;

• экономико-математические , в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.

• эвристические , к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, массовой и др.), метод сценариев и т. д.

К методам и моделям стратегического планирования можно отнести и методы и модели стратегического анализа, достаточно подробно описанные в зарубежной и отечественной литературе.

Широко применяется метод разрыва . Главной задачей этого метода является определение несоответствия, или разрыва, между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.

Метод разрыва может использоваться для:

• выяснения реальных возможностей предприятия с точки зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;

• определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия;

• установления отклонения возможностей реального положения предприятия от показателей стратегического плана;

• разработки специальных программ для заполнения разрыва (рост производительности, улучшение организации производства и т. п.).

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии.

На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому, используя соответствующие стратегии, можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Взаимосвязь фаз ЖЦТ и стратегий предприятия представлена в табл. 2.

Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т. е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции.

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии. Ниже приводится краткая характеристика основных портфельных моделей.

Таблица 2 Стратегии предприятия на различных фазах ЖЦТ

В самом общем смысле под портфелем понимается пакет ценных бумаг, принадлежащих какому-либо лицу (фирме), – это наиболее распространенное его значение, употребляемое по отношению к бизнесу. В расширенном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. Среди разнообразия методов портфельного анализа наибольшее распространение получили методы, приведенные в табл. 3.

Таблица 3 Основные методы портфельного анализа

В соответствии с матрицей ВСG (Бостонской консультационной группы) все поле деятельности предприятия представляется как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП), составляющих хозяйственный «портфель» предприятия. Каждое СХП имеет свои цели, рыночные возможности и риски, может быть описано рядом показателей. Матрица образована характеристиками: 1. Темпы роста рынка: низкие (0–10%), высокие (10–20%). 2. Относительная доля фирмы (логарифм отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж компании лидера в этом бизнесе): низкая (0,1–1), высокая (1–10). Построение матрицы основано на следующих предпосылках: 1. Чем выше темпы роста рынка, тем больше возможностей развития. 2. Чем больше доля рынка, тем сильнее (прибыльнее) компания. В соответствии с этими положениями выделяют четыре категории продукции в СХП и соответствующие им типы стратегий: 1. Звезда . Данное СХП дает большой доход, но требует значительных вложений. Для такого СХП характерны высокие темпы роста и большая доля рынка. Хотя доля фирмы в быстрорастущей отрасли (рынке) высокая и лидирующее положение, которое она занимает на рынке, приносит значительные доходы, большую их часть фирма вынуждена тратить на поддержание своего отличительного преимущества – лидирующего положения. Отсюда данное СХП постоянно испытывает недостаток средств. Основная стратегия корпорации – это проникновение на новые рынки и/или формирование новых сегментов на существующих рынках, освоение новых каналов системы распределения. 2. Дойная корова . Это СХП дает большой доход и характеризуется малыми затратами в связи со стабильностью рынка, на котором функционирует фирма. Для СХП характерны низкие темпы роста рынка и большая доля рынка. Главное стратегическое направление деятельности фирмы – усиление и защита своих рыночных позиций от многочисленных сильных конкурентов. 3. Дикая кошка ( Трудный ребенок ). Это СХП приносит малый доход, но может превратиться в СХП Звезда при дополнительных вложениях. Для такой категории продукта характерны высокие темпы роста рынка и небольшая контролируемая его доля. Основная стратегия – вложение значительных средств в рекламу, выявление рыночных недостатков продукта и улучшение его потребительских свойств с целью создания стабильного гарантированного рынка сбыта и закрепления на нем своих позиций. 4. Собака . Данное СХП приносит мало доходов и требует невысоких затрат, не имеет перспектив и должно быть ликвидировано. Для таких продуктов характерна низкая доля в слаборастущей или стабилизировавшейся отрасли. Прибылей нет, а потребность в средствах для поддержания своего положения высока. Вариант стратегии – либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализированного сегмента для завоевания в нем лидирующего положения. Данная модель помимо наглядности представления стратегических задач предприятия имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СХП. Однако эта модель имеет следующие недостатки: 1. Нечеткость определения рынка при незначительном изменении может привести к существенным изменениям в определении доли фирмы и результатов анализа. 2. Высокие темпы роста – не единственный и не основной показатель привлекательности отрасли. 3. Значение доли рынка при анализе прибыльности предприятия преувеличено. 4. Модель не работает в отраслях с невысоким уровнем конкуренции или с незначительными объемами производства. В модели Артура Д. Литтла в качестве критериев выбраны конкурентная и технологическая позиции компании. Конкурентная позиция фирмы определяется относительно контролируемой долей рынка, доступом к источникам сырья, энергетическими и трудовыми ресурсами, источниками финансирования, контролем над каналами распределения, репутацией корпорации. Технологическая позиция фирмы определяется внутренними параметрами, накопленным научно-техническим потенциалом и внешними параметрами: доступностью лицензий; отношениями с исследовательскими организациями, клиентами, поставщиками как сырьевых ресурсов, так и наукоемких компонентов. В том случае, когда корпорации, обладающие сильными конкурентными и технологическими позициями, концентрируют свои ресурсы на проведении интенсивных НИОКР, корпорации, имеющие сильные конкурентные, но более слабые технологические позиции, вынуждены придерживаться стратегии следования за лидером. Модель Артура Д. Литтла дает, таким образом, возможность выбора инновационной стратегии корпорации. Генерирование альтернативных стратегий по М. Портеру основывается на следующих параметрах устойчивости предприятия на рынке: • издержки производства и сбыта продукции; • незаменимость продукта; • сфера конкуренции (объем обработки рынка). Достижение конкурентных преимуществ и укрепление своих позиций предприятие обеспечивает за счет: • обеспечения более низких издержек на производство и сбыт продукции. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнительными характеристиками, но с меньшими затратами, чем у конкурентов. Продавая свой товар на рынке по сложившейся (или меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль; • обеспечения неизменности продукта с помощью дифференциации, под которой понимается способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т. е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую сумму прибыли; • выбора диапазона конкуренции (конкуренция на всем рынке или на определенной его части). Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться развить там свои преимущества. Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие, но узкоспециализированные. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область (к утрате конкурентных позиций). М. Портер рекомендует следующие стратегии: 1. Стратегия дифференцирования . Использование этой стратегии обязывает предприятие создавать продукт, обладающий большей полезностью для потребителя по сравнению с аналогичным продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. 2. Стратегия «Лидерство за счет экономии на издержках» . Эта стратегия может быть рекомендована предприятию, обладающему большой долей рынка, наличием конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгим контролем за издержками, возможностью экономии расходов на исследования, рекламу, сервис. Преимущества стратегии заключаются в рентабельности предприятия даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки, так как низкие затраты создают высокие входные барьеры. При появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты. Низкие затраты снижают влияние поставщиков. 3. Стратегия концентрации на сегменте . При этой стратегии предприятие направляет все свои действия на определенный сегмент рынка. Оно может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференциации продукта, либо к совмещению того или иного. Матрица стратегического развития применяется для условий растущего рынка и предложена И. Ансоффом (табл. 4).

Таблица 4 Матрица «Стратегия развития»

Поле I характеризует стратегию «Сокращение расходов», которая показывает направление стратегии организации на существующие рынки и продукты. Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка. Она используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей – увеличение потребления (через снижение цен, ухудшение качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен). Поле II включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускаемой продукцией. Возможными путями могут быть сбыт на новых региональных национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка. Поле III включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инноваций), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы. Поле IV представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т. е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускаемыми. Причинами, побудившими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификации: 1. Стратегия горизонтальной диверсификации – производство новой продукции с использованием новой технологии. 2. Стратегия центрированной диверсификации – производство новой продукции с использованием существующей технологии. 3. Стратегия конгломератной диверсификации – это стратегия, обеспечивающая производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Модель Мак-Кинси представляет собой развитие выше описанной модели. Основные параметры модели: 1. Привлекательность рынка (темпы роста рынка, дифференциация продукции, особенности конкуренции, норма прибыли в отрасли, ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке). Привлекательность рынка предприятия определяется по формуле: где П – интегральный показатель привлекательности рынка; m – число критериев оценки; bj – вес j -го критерия оценки, ; Еj – экспертная оценка j -го критерия оценки привлекательности.

2. Конкурентная позиция фирмы (относительная доля рынка, рост доли рынка, охват дистрибьюторской сети, эффективность дистрибьюторской сети, квалификация персонала, преданность потребителя продукции компании, технологические преимущества, патенты, ноу-хау, маркетинговые преимущества, гибкость). Проведение портфельного анализа связано с преодолением ряда трудностей, среди которых следует отметить правильное определение границ и масштаба рынка, различный характер рынков одного и того же продукта, разноречивость оценки перспективности по критериям разных матриц. Кроме того, все методы портфельного анализа предполагают, что предпочтительней вкладывать средства в рынки с высокими темпами роста, что справедливо для долгосрочных мероприятий. Главный недостаток указанных моделей – их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный период.

3.7. Реализация миссии, целей и стратегии предприятия.

3.7.1. Видение и его роль в деятельности и развитии предприятия.

В теории стратегического планирования различают видение, ориентиры, миссию и цели фирмы.

Видение предприятия – наиболее общий ориентир в деятельности предприятия, позволяющий сформировать гипотетическую (идеальную) форму его будущего существования и состояния, которое может быть достигнуто при самых благоприятных обстоятельствах. Видение является хорошим средством мотивации персонала предприятия и инвесторов, создает чувство перспективы в деятельности предприятия, определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Видение, хорошо сформулированное как определение, лаконично объединяющее в себе направление движения и цель, приобретает большую популярность. Изложенное в простой и всем доступной форме как представление о будущей ценности предприятия, видение имеет большое воздействующее значение, чему способствуют:

• содержащаяся в нем общность целей (активизирует направленность на объединяющее начало);

• использование образа совокупной ценности (своего рода идеального эталона ценности);

• отсутствие финишной черты (идеальный импульс для постоянного прогресса).

По своей сути видение не является целью, скорее, это некоторое ощущение цели, философия бизнеса. Например, видение может быть следующим: «Мы занимаемся проектированием инновационной деятельности в интересах вашего экономического роста».

Несомненно, необходимость формулирования видения зависит от масштабов предприятия. Оно просто необходимо крупным компаниям, оказывающим сильное влияние на общество. Напротив, для небольшой фирмы такая работа может оказаться временем, потраченным впустую. Видение также важно для предприятий с акцентом в деятельности на инновации, творчество, т. е. для предприятий, для которых важны репутация и привлечение уникальных специалистов.

3.7.2. Миссия предприятия, ее функции и порядок разработки.

Миссия предприятия – более конкретно сформулированный ориентир по сравнению с видением. В содержании миссии процесс ее выполнения сочетается с общим направлением деятельности и напряжением сил предприятия, с определенным риском деятельности, со сроками реализации миссии.

Миссия – одно из ключевых понятий в теории стратегического управления. Определяется по-разному. Одни определяют миссию как гиперцель организации или то, что является «таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм» [8] . Другие считают, что миссия фирмы определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной функции [9] .

В практическом аспекте миссия – это целевое предназначение существования предприятия, которое должно реализоваться в планируемом периоде и включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности предприятия, в единстве составляющие суть намеченного успеха.

• базис (отправная посылка, точка опоры) для всех плановых решений и определения целей предприятия;

• создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные и общественно достойные цели;

• помогает сосредоточить и объединить усилия персонала на избранном направлении движения;

• создает внешний имидж предприятия для участников (акционеров, банков, предприятий и пр.) и других заинтересованных в его успехе.

Содержание миссии включает следующие основные пункты:

• декларирование открытости миссии;

• описание и политика в области товаров и услуг предприятия;

• характеристика рынка и рыночная политика: основные потребители, география, клиенты, пользователи;

• цели предприятия, выраженные в понятиях выживания, роста и доходности;

• технология и технологическая политика: процессы, оборудование, инновации;

• философия и этика бизнеса: мотивация и принципы ведения бизнеса, внешние и внутренние ценности организации;

• внутренняя концепция: описание собственного впечатления о себе, источники силы, степень конкурентоспособности и факторы выживания;

• концепция планирования и управления, конкурентные преимущества управления;

• внешний образ (имидж): экономическая и социальная ответственность перед потребителями, партнерами и обществом в целом;

• обязательства перед персоналом, ценность работника для организации. В уставной документации предприятия содержание миссии отражается в положении о миссии (предприятии, уставе предприятия, учредительном договоре). Последовательность пунктов и их сочетание определяются конкретной формой использования содержания миссии предприятия.

Формирование миссии стало распространенным явлением среди крупных и средних фирм, полезно и для предприятий малого бизнеса. Содержание миссии используется в составе бизнес-проектов создания нового предприятия (производства), бизнес-планов и инвестиционных проектов.

Наряду с представлением содержания миссии по пунктам используется прием представления содержания миссии одним предложением, в котором выделяется наиболее значимая цель фирмы (характерно для западного бизнеса и использования содержания миссии в рекламе).

Лозунговую форму представления миссии, определяющую основное направление действий предприятия, целесообразно связывать с ее проработанной расширенной текстовой формой.

Миссия может включать несколько целей, но она не содержит исчерпывающей картины желаемого будущего. Главное ее предназначение – указать направление. Формулировка миссии сама по себе может быть определена рядом причин: требованиями инвесторов, партнеров, представляющих особую важность, желанием обратить на себя внимание существующих и потенциальных клиентов, попыткой заявить свои претензии на лидерство и пределы рынка, стремлением мобилизовать внутренние ресурсы компании, следованием моде и др.

Разработка миссии предприятия может быть проведена на основе технологии бизнес-инжиниринга. Формулирование миссии проводится по следующим этапам:

1. Формирование видения компании относительно внешней среды (макроокружение), рыночной среды (микроокружение) и внутренней среды предприятия. Результатом данного этапа являются разработка ценностных ориентиров, принципов, норм и правил компании; определение социально-значимых потребностей окружающей среды, возможностей и ограничений при реализации стратегии бизнеса.

2. Уточнение социальной значимости миссии, формирование базового рынка и базового продукта. На данном этапе формируется деловое кредо компании (виды и характер коммерческой деятельности, варианты межфирменного сотрудничества и кооперации).

3. Описание делового кредо по целям, принципам и идеалам взаимодействия со всеми участниками внешней и внутренней среды компании.

4. Формирование имиджа компании.

В условиях стратегического менеджмента разработка миссии позволяет:

• рассматривать компанию как открытую социально-экономическую систему;

• определить философию, принципы, ценностные ориентиры компании;

• разработать принципы организационной культуры;

• сформулировать предназначение и стратегические цели компании;

• выявить направления стратегического развития;

• сформировать стратегический характер деятельности организации, стремление к непрерывному развитию и совершенствованию;

• распределить ресурсы и возможности компании для обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ;

• внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях посредством стратегического видения перспектив.

3.7.3. Цели предприятия.

Цели предприятия (общие, частные и особенные) выражают конкретизированные общие ориентиры, достижение которых намечается в планируемом периоде полностью или ограниченно.

• руководство для формирования системы конкретных плановых показателей;

• основа для принятия деловых решений;

• определяют способы повышения эффективности предприятия;

• являются основой для процесса менеджмента в целом на предприятии.

Типы целей предприятия:

• по связи с результатами бизнеса: экономические и неэкономические;

• по связи с системой планирования: стратегические, тактические, текущие;

• по связи с периодом планирования: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;

• по связи со сферой деятельности: внутренние и внешние;

• по связи с пространством целей: рыночные, инновационные, продуктивные, ресурсные, ценностные, менеджмента, организационные и социальные.

Экономические цели выражаются в показателях производственно-хозяйственной деятельности предприятия и делятся на количественные (например, увеличение доли рынка) и качественные (например, достижение превосходства в качестве товаров).

Неэкономические цели : социальные (улучшение условий труда), поведенческие (ответственность, порядочность, законность, и т. п.), патриотичные.

Связь целей с системой планирования формирует упорядоченность целей по видам и уровням планирования.

Долгосрочные цели в большей степени связаны с миссией и обычно не имеют количественных характеристик. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают, что, сколько, где, когда и кем должно быть достигнуто.

По значению цели классифицируют (по возможности) на внешние и внутренние.

Пространственные цели разнообразны, но наиболее общие из них классифицируются по наиболее типичным ключевым сферам деятельности.

Свое положение на рынке предприятие определяет как позицию по отношению к конкурентам: достижение успеха в показателях конкурентоспособности.

Поддержание и рост показателей конкурентоспособности требует определения новых способов ведения бизнеса с созданием инновационного пространства:

• производство товаров нового качества и принципиально новых товаров;

• внедрение на новые рынки;

• применение новых ресурсосберегающих технологий;

• использование новых методов организации производства, внутреннего и внешнего менеджмента.

Инновационные цели связаны с ростом продуктивности (производительности) предприятия и экономией используемых ресурсов.

Предприятие проводит оценку наличных ресурсов и будущей потребности в них в сравнении с имеющимися и альтернативными.

Цели доходности направлены на формирование способности предприятия не только покрывать свои расходы, но и генерировать часть доходов для целей развития, перехода на более высокий качественный уровень деятельности.

Управленческие аспекты целей выражаются в достижении требуемого качества менеджмента, эффективных методов управления и высокой квалификации менеджеров и исполнителей.

Предприятие несет ответственность перед работниками, государством и обществом по своим обязательствам, правовым актам, общественным ценностям, социальным и моральным нормам.

Всегда дискуссионен вопрос о том, какое из ключевых пространств является главным. В итоге многолетних дискуссий и опросов специалисты сходятся в едином мнении: главными являются финансовые цели – прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии экономических целей предприятия.

Формулируемые цели должны удовлетворять определенным требованиям. К критериям качества поставленных целей относятся:

• степень (уровень) конкретизации целей (от максимально возможной до минимальной);

• соответствие целей возможному уровню усилий, потенциалу и развитию мотивации работников;

• гибкость целей и наличие пространства и возможностей их корректировки в связи с непредвиденными изменениями;

• сопоставимость целей разных ключевых пространств и уровней иерархии.

Предприятие считается стабильным, когда соблюдаются условия: 1) общая цель предприятия рассматривается как совокупность целей заинтересованных сторон; 2) совокупность целей заинтересованных сторон является расширением общей цели системы.

3.7.4. Стратегия – основной элемент стратегического планирования.

Стратегия (греч. strаtеgiа ) – первоначально военный, затем – философский, политэкономический и с 60-х гг. ХХ в. экономический термин. Определяется как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [10] , или как логически интегрированная последовательная система принятия решения [11] .

Стратегию иногда определяют как выбор основных долгосрочных целей [12] , что сводит понятие стратегии к методу и процессу выбора. По определению существующая цель после произведенного выбора становится стратегической. Стратегия также включает необходимость оценочного подхода к выбору цели и направлений движения к ее достижению.

В современном изложении можно определить, что под стратегией понимается не просто одна из целей, а наиболее важная и определяющая долговременное развитие явления цель, способы движения к поставленной цели и средства ее достижения.

Использование стратегий во всех приведенных смыслах этого понятия имеет свои положительные и отрицательные стороны [13] (табл. 5).

В понятие стратегии включается и ее более общее понятие – альтернатива , которую часто называют стратегией последнего средства.

Таблица 5 Преимущества и недостатки использования стратегий

Любая стратегия обладает следующими отличительными чертами: • процесс выработки завершается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы; • сформулированная стратегия должна использоваться для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточиться на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией; • необходимость в текущей стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет фирму на желаемые события; • в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, в связи с чем приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах; • необходимость использования обратной связи: как только в процессе поиска открываются новые альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора; • ориентир – цель, которую фирма стремится достичь, стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры фирмы будут изменяться; • стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. В процессе выбора и освоения стратегии предприятие может столкнуться со следующими трудностями: • полная зависимость от структуры власти; • стратегия привносит элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства; • появление коллизий между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми; • отсутствие достаточной для эффективного стратегического планирования достоверной и полной информации. На выбор стратегии влияют разные факторы: риски, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени. Стратегия характеризуется относительно устойчивой линией поведения организации в данной области деятельности на достаточно длительном временном интервале и образом действий в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обусловливающих обстоятельства действия: места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего). Формирование стратегии предприятия подчинено решению задач: какие направления деятельности предприятия необходимо развивать, какие необходимо привлечь для этого ресурсы и финансовые средства, какая будет экономическая и финансовая эффективность от реализации программы. Формулирование целей и стратегии предприятия определяется общим состоянием и развитием экономики и отраслей, к которым относятся его виды деятельности, а также возможным периодом жизненного цикла (продукта, видов деятельности, предприятия). Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и направлено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство начинает склоняться к выбору одного из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, целям деятельности, в особенности если он совпадает с первоначальным профессиональным видением. Однако методы стратегического анализа и профессиональная интуиция не должны ни подменять, ни влиять косвенно на процессы фундаментального стратегического исследования и мышления, ориентированного на объективные выводы. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в невозможности учесть особенности каждого из видов бизнеса, что приводит к слишком общим и, по мнению специалистов предприятий, абстрактным выводам. Это легко устраняется при малейшей инициативе руководства и соответствии решаемой задачи уровню компетентности разработчиков. 3.7.5. Виды стратегий Внутри крупной фирмы разрабатываются стратегии трех типов: 1. Корпоративная – описывающая общее направление развития фирмы, и прежде всего ее производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг, в том числе, какие необходимо иметь подразделения и куда следует направлять инвестиции. 2. Деловая (конкурентная, бизнес-стратегия) – обеспечивающая долгосрочность конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений фирмы, включающая частные стратегии : • товарно-рыночная (маркетинговая), определяющая номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы ее реализации; • ресурсно-рыночная, определяющая поведение предприятия на рынке материальных, финансовых и иных видов ресурсов; • технологическая, определяющая динамику технологического уровня применяемых производственных процессов; • инвестиционно-финансовая, определяющая способы привлечения, накопления и использования финансовых средств; • интеграционная, определяющая взаимодействие с другими предприятиями – деловыми партнерами; • организационная, определяющая адаптивную структуру предприятия и его подразделений, их численный и квалификационный состав; • социальная, определяющая трудовую политику, направленную на создание динамичного работоспособного коллектива; • социально-экономическая стратегия (налоги, природопользование, экология, охрана здоровья, охрана труда и т. д.). Бизнес-стратегии определяют порядок действия фирмы на рынках каждого из ее продуктов, поэтому количество бизнес-стратегий равно количеству разнородных продуктов, которыми занимается предприятие. Если продукты однородны, то они могут быть объединены в ассортиментные группы, по которым строится единая бизнес-стратегия. Бизнес-стратегии строятся относительно конкурентов по каждому продукту предприятия, поэтому иногда они называются конкурентными стратегиями. 3. Функциональная – разрабатываемая функциональными службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий: НИОКР, производственная (контроль за издержками, управление издержками, повышение эффективности операций), маркетинговая, финансовая стратегия, стратегия управления персоналом, организационная стратегия. Разработка набора функциональных стратегий – весьма важный этап стратегического планирования, поскольку он является «переходным» от уровня стратегического планирования к оперативным планам подразделений. На российских предприятиях планирование функциональных стратегий – слабое звено процесса стратегического планирования вследствие недостаточной квалификации менеджеров и маркетологов. В результате стратегическое планирование становится формальной «бумажной операцией», никак не связанной с реальной деятельностью предприятия. Сравнительная характеристика названных типов стратегий приведена в табл. 6. При формулировании любой стратегии необходимо учитывать следующие ограничения: • уровень финансового капитала; • размер приемлемого риска; • потенциальные навыки и способности фирмы; • отношения в рамках рабочих связей фирмы; • противодействие конкурентов; • правовые и другие факторы.

Таблица 6 Сравнительная характеристика типов стратегий

3.8. Зарубежный опыт стратегического планирования.

В последние годы во многих промышленно развитых странах достаточно четко наметилась тенденция перехода к стратегической форме индикативного планирования. Данная форма планирования в полной мере отвечает принципам целевого планирования, а также современным условиям и тенденциям развития мировой экономики.

В работе «Школы стратегий» [14] авторы выделяют десять основных школ.:

1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления (Ф. Селзник, А. Д. Чандлер, С. Р. Кристенсен, К. Эндрюс, Дж. Л. Боуэр, Р. Г. Хамермеш, М. Портер).

2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс (И. Ансофф, П. Лоранж, Д. Стейнер, Д. Шендель, С. Хофер, Р. Акофф).

3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс (М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс, Дж. Куини).

4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения (Й. Шумпетер, А. Коул, К. Найт).

5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс (М. Лайлс, Р. К. Регер, Э. Хафф, Г. Томас, Г. Саймон, С. Макридакис).

6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс (Р. Лапьер, Ч. Линдблом, Г. Рэпп, Дж. Куини, Р. Нельсон, С. Уинтер).

7. Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров (А. Макмиллан, Д. Сарразин, Э. Петтигрю, Дж. Боуер, Й. Доза).

8. Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс (Д. Джонсон, Дж. Спендер, К. Рот, Д. Рикс, Ф. Ригер).

9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс (М. Ханнан, Дж. Фримен, У. Эстли, К. Оливер).

10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации (П. Хандавалла, Д. Миллер, П. Фризен, Р. Майлс, К. Сноу).

Представители Школы дизайна (проектирования, конструирования, моделирования) являются авторами методики проведения SWОТ -анализа. В общем случае школа дизайна разработала модель формирования стратегии развития предприятия как достижение соответствия внутренних и внешних возможностей его развития.

В рамках данной школы было разработано несколько моделей, которые отличались между собой лишь в деталях, а не в фундаментальных принципах построения. Основной базовой моделью стратегического планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса. Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

Школа дизайна предложила весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий.

1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и (или) поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

4. Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Школа планирования возникла практически одновременно со школой дизайна и признает большинство исходных положений этой школы. Ее зарождение связано с опубликованием работы И. Ансоффа «Корпоративная стратегия».

Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы. Во-первых, И. Ансофф вводит в процесс стратегического планирования понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списка факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целыми проводятся анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

Школа позиционирования возникает с появлением знаменательной работы М. Портера «Конкурентная стратегия», которую следует рассматривать в качестве значительного прорыва в теории стратегического планирования. Сформулированные в ней общие стратегии конкуренции до настоящего времени считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами в практической деятельности современных фирм.

Существенным вкладом в теорию стратегического планирования можно считать разработку цепочки ценностей М. Портера, который установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности формируются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями. Он обосновал принципы появления конкурентных преимуществ предприятия, которые формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей.

Школа предпринимательства рассматривает разработку стратегии развития фирмы не как коллективный процесс, а как индивидуальное творчество ее руководителя. Сторонники данной школы считают, что развитие фирмы в полной мере зависит от диктата индивида.

Представители школы предпринимательства считают, что ключевым фактором, обеспечивающим успешное развитие фирмы, является персонализированное руководство, основывающееся на стратегическом предвидении.

Содержание школы предпринимательства раскрывают следующие принципиальные положения:

1. Стратегия развития любой фирмы существует в сознании ее руководителя в виде своеобразной перспективы, а именно – интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего фирмы.

2. Процесс формирования стратегии развития фирмы базируется на жизненном опыте и интуиции ее руководителя независимо от того, рождается идея стратегии в его сознании или он воспринимает ее извне.

3. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной, и неожиданно возникающей.

4. Предпринимательскую организацию отличает гибкость, поскольку она представляет собой относительно простую структуру, которая достаточно чутко реагирует на указания своего руководителя.

5. Предпринимательская стратегия в определенной мере является защищенной от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.

Когнитивная школа (школа познания) рассматривает построение стратегии как ментальный процесс. Представители данной школы, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека.

В рамках данной школы можно выделить два вполне самостоятельных направления. Первое направление трактует формирование стратегии как попытку создания некоей объективной картины мира. Второе направление, основываясь на субъективности процесса познания, рассматривает стратегию как интерпретацию мира.

Большинство представителей когнитивной школы считают, что каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным стилем, на который значительное влияние оказывает коллективная система обработки информации, называемая организацией.

Школа обучения рассматривает процесс разработки стратегии развития фирмы как развивающийся процесс. Содержание данной школы раскрывают следующие важнейшие положения:

1. Выработку стратегии развития фирмы следует рассматривать как форму процесса обучения.

2. Процедура обучения должна носить развивающийся характер через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий.

3. Стратегические инициативы реализуются теми, у кого имеются способности и ресурсы для обучения.

4. Удачные инициативы в процессе разработки стратегии формируют опыт деятельности, который может перерасти в определенную схему, т. е. развивающуюся стратегию.

5. Роль руководителя фирмы заключается в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии.

6. По мнению представителей школы обучения, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого, которые затем превращаются в планы на будущее.

Школа власти трактует процесс разработки стратегии развития фирмы как процесс переговоров. Стратегия развития организации в этом случае носит спонтанный характер. Властные структуры рассматривают процесс разработки стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения и переговоров, а в отдельных случаях и прямой конфронтации.

Школа культуры сформировалась в сфере стратегического управления благодаря успехам японских корпораций. Согласно представлениям школы культуры процесс формирования стратегии рассматривается как процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании. Верования каждого индивида представляют собой результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации. Культура, включая идеологию, содействует не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии.

Представители школы культуры ввели понятие «стратегических ресурсов», обеспечивающих получение устойчивых выгод в условиях конкуренции.

Школа внешней среды отводит организации пассивную роль, заключающуюся в реакции на происходящие во внешнем окружении события. Формирование стратегии в данном случае представляет собой некий процесс отражения. По своему содержанию школа внешней среды основывается на теории ситуационных факторов, которая описывает взаимосвязи между конкретными измерениями окружения и определенными признаками организации. Организация при этом должна адекватно реагировать на изменения внешнего окружения.

Школа конфигурации описывает последовательную реализацию стратегии внутри устойчивых состояний, нарушаемых действием случайных факторов. Для этих целей в рамках рассматриваемой школы анализируется взаиморасположение различных измерений организации в определенных условиях и рассматривается временная последовательность смены различных состояний развития организации.

Представители школы конфигурации предложили выделить определенные стадии в развитии организации: развития, стабильности, адаптации, борьбы, революции.

Большинство представителей школы конфигурации рассматривают перемены в организации как квантовый скачок, который означает одновременное изменение множества организационных компонентов. Причем при квантовом скачке изменения являются «революционными», т. е. мгновенными. Такой подход предполагает, что организации поочередно устраняют силы, которые противостоят то изменениям, то последовательному выполнению действий. Другими словами, организация фактически предпринимает попытку совершить скачок в новое устойчивое положение, с новым набором стратегий, структур и принципов культуры, т. е. с новой конфигурацией.

Первые из трех представленных школ (дизайна, планирования и позиционирования) носят предписывающий характер, раскрывая то, как должны разрабатываться стратегии. Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий. Последняя школа, школа конфигурации, стремится объединить разрозненные элементы – процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение – в отдельные, последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии.

Стратегическое планирование. Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование — набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Существует 4 основных вида управленческой деятельности:

• распределение ресурсов — это распределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;
• адаптация к внешней среде — охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
• внутренняя координация — включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
• осознание организационных стратегий — это осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия— это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основные тезисы стратегии:
а) стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления;
б) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида;
в) план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;
г) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Планирование и успех организаций.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решения. Формальное планирование снижает риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации, в первую очередь, обязанность высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Этапы процесса стратегического планирования

1. Миссия организации.
2. Цели и ценности организации.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
8. Оценка стратегии.

рис. 2 Процесс стратегического планирования

1. Миссия организации

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации — ее миссии и конкретных целей.
Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

• Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий, т.е. какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
• Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какой тип людей привлекает такой климат?

Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

2. Ценности и цели высшего руководства

Ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
Гут и Тагири установили 6 ценностных ориентаций, которые оказывают влияние на принятие управленческих решений:

Категории ценностей

Типы предпочитаемых организациями целей

Теоретические

Истина
Знания
Рациональное мышление

Долгосрочные исследования и разработки

Экономические

Практичность
Полезность
Накопление богатства

Рост
Прибыльность
Результаты

Политические

Общий объём капитала, продаж, количество работников

Социальные

Хорошие человеческие отношения
Привязанность
Отсутствие конфликта

Социальная ответственность относительно прибыли
Косвенная конкуренция
Благоприятная атмосфера в организации

Эстетические

Художественная гармония
Состав
Форма и симметрия

Дизайн изделия
Качество
Привлекательность, даже с ущербом для прибыли

Религиозные

Согласие во вселенной

Этика
Моральные проблемы

Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.

Цели должны обладать рядом характеристик:
1. Должны быть конкретные и измеримыми
Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает чёткую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2. Ориентация целей во времени.
Следует не только определять, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие промежутки времени.
Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный 5 годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели – от одного до пяти лет.
3. Достижимые цели.
Цель должна быть достижимой, — что способствует повышению эффективности организации.
4. Взаимноподдерживающие цели.
Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
3. Оценка и анализ внешней среды
Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

• Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
• Определить, какие факторы представляют угрозу текущей стратегии.
• Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменной цели путем корректировки плана.

Анализ внешней среды — процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три конкретных вопроса:

• Где сейчас находится организация?
• Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
• Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в 7 областей:

• экономические факторы (темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка);
• политические факторы (руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды и т.д.);
• рыночные факторы (демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли);
• технологические факторы (учитывают изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи);
• международные факторы (легкость доступа к сырьевым материалам, деятельность иностранных картелей, изменение валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков);
• факторы конкуренции(анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов);
• факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества);

4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Следующей проблемой, с которой сталкивается организация, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить 5 функций:

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимание 7 областей для анализа и исследования:

• доля рынка и конкурентоспособность;
• разнообразие и качество ассортимента изделий;
• рыночная демографическая статистика;
• рыночные исследования и разработки;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
• прибыли.

Финансы и бухучёт

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеюшиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации с ее конкурентами.

Операции (в узком смысле – производство).

Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования:

1) Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2) Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

3) Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих?

4) Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

5) Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура и образ (имидж) корпорации.

Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.
Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников и общественного мнения в целом.

5. Анализ стратегических альтернатив

Перед организацией стоят 4 основных стратегических альтернативы:

• Ограниченный рост — установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.
• Рост — ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
• Рост может быть внутренним и внешним.
• Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров.
• Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.
• Сокращение — уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Несколько вариантов сокращения:
• ликвидация — полная распродажа материальных запасов и активов организации;
• отсечение лишнего — часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности;
• сокращение и переориентация — сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль;
• Сочетание — объединение любых из 3-х упомянутых стратегий.

6. Выбор стратегии

Матрица Бостонской консультативной группы может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений.

Формирование наличности (доля рынка)

Использование наличности
(темпы роста) высокие высокая низкая

мешок с долларами

собака

Например, если Ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), Вы скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если Ваше изделие или услуга занимают малую долю ранка и имеют низкие темпы роста (собака), Вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы:

• риск;
• знание прошлых стратегий;
• реакция на владельцев;
• фактор времени.

Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

7. Планирование реализации стратегии

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Некоторые характеристики тактических планов:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;
• в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
• тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;
• в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий.

Процедуры

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив.

Правила

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Оценка стратегического плана.
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Но непрерывная оценка плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха.

8. Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

• Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями организации?
• Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
• Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
• Учитывает ли стратегия внешние опасности или возможности?
• Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.
Количественные критерии оценки:

• доля рынка
• рост объема продаж
• уровень затрат и эффективности производства
• уровень затрат и эффективности сбыта
• текучесть кадров
• невыходы на работу
• удовлетворенность работников
• чистая прибыль
• выплаты по ценным бумагам
• курс акций
• норма дивидендов
• доход в расчете на акцию

Качественные критерии оценки:

• способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
• расширение объема услуг клиентам
• углубленные знания рынка
• снижение количества опасностей
• использование возможностей

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций, структуры всегда должны отражать стратегию.

Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

• разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
• внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
• постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
• составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
• направленность на достижение реалистичных целей;
• изучение альтернативных способов решения задач;
• учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
• наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

• всесторонний анализ возможных угроз;
• оптимизация действий сотрудников;
• подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
• создание предпосылок для стратегического мышления;
• возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
• формирование внутреннего управления;
• разработка грамотного распределения ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени.

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

• отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
• помогает в формировании имиджа компании ;
• увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
• создает корпоративные стандарты.

Бизнес

7 ошибок в общении с клиентами онлайн

7 ошибок в общении с клиентами онлайн

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

• условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
• нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
• политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
• общественными и культурными особенностями местности;
• потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

• качество своих продуктов и услуг;
• сегмент рынка, который занимает компания;
• реализуемую ценовую политику;
• прибыль и репутацию организации;
• эффективность рекламы;
• используемые для производства ресурсы и объем издержек;
• пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

• Коллтрекинг точно определяет
  источник звонка с сайта
• Прослушивайте звонки в удобном журнале

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

• Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
• Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

• полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов;
• оценка бюджета и активов компании;
• определение управления компанией и целей для сотрудников;
• утверждение стратегических изменений.

Бизнес

Что такое ESG, и почему это актуально для вашего бизнеса

Что такое ESG, и почему это актуально для вашего бизнеса

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

Источник https://ur-consul.ru/Bibli/Planirovaniye-na-pryedpriyatii-konspyekt-lyektsiyi.5.html

Источник https://studopedia.ru/view_menedjment.php?id=3

Источник https://blog.calltouch.ru/chto-takoe-strategicheskoe-planirovanie-i-kak-ee-razrabotat-dlya-svoego-biznesa/