Различия между традиционной (дореформенной) системой планирования и бизнес-планированием

Традиционная технология бизнес-планирования на основе стандартов

Технология бизнес-планирования, использующая стандарты бизнес- планирования, построена на традиционном восприятии бизнеса и концепции развития продукта.

Традиционная стратегия бизнеса предполагает следующие этапы:

• 1) сформулировать бизнес-идею (относительного создания нового или развития имеющегося продукта);
• 2) доказать ее полезность для потребителя и способность к коммерциализации;
• 3) убедить в этом собственников бизнеса/кредигоров/инвесторов;
• 4) привлечь необходимые ресурсы;
• 5) произвести и продать продукт.

Основная идеология стратегии: есть готовый продукт и его надо продать. Поэтому данная технология в первую очередь продуктоориентированная и лишь потом клиентоориентированная: готовый товар/услуга встречаются с потребителем лишь на этапе продаж.

Эту формулу бизнеса можно описать типовой бизнес-моделью, содержащей четыре базовых элемента: источник дохода —» поиск инвестора —> —» действия и ресурсы —> результаты и вознаграждение.

В рамках данной концепции используется линейная схема разработки бизнес-плана, отражающая заложенную в него бизнес-модель (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Схема традиционной концепции бизнес-планирования на основе стандартов разработки бизнес-плана создания

нового предприятия (реализации инвестиционного проекта)

Бизнес-план проекта начинает разрабатываться уже на стадии концепции продукта. Разработка начинается с этапа маркетингового анализа, формирующего представление о товаре/услуге и занимаемой рыночной нише. Информация о рынке, спросе на нем, отрасли, основных игроках и конкурентах берется, как правило, из СМИ, Интернета, публичных маркетинговых исследований, отчетов консалтинговых фирм и органов государственной статистики. Качество анализа этой информации и интерпретации результатов определяется профессионализмом, опытом и интуицией разработчиков стартапа. Проводятся разработка прототипа продукта, его альфа- и бета-тестирование и, наконец, создание продукта.

Альфа-тестирование — тестирование, обычно проводимое на ранней стадии разработки продукции и включающее имитацию реального использования продукта штатными разработчиками либо его реальное использование реальными клиентами.

Бета-тестирование — интенсивное использование почти готовой версии продукта с целью выявления максимального числа ошибок в его работе (затруднений при использовании) для их последующего устранения перед окончательным выходом (релизом) продукта на рынок, к массовому потребителю. Предполагает привлечение добровольцев из числа обычных будущих пользователей продукта.

На следующем этапе бизнес-планирования, когда продукт, но мнению разработчиков, в принципе готов, осуществляется проработка всех ключевых моментов деятельности будущего предприятия от поиска инвестора, организации выпуска товара/услуги до продаж и результатов.

Запуск бизнеса производится в рамках стартапа.

Являясь типовой, эта бизнес-модель представляет собой жесткую структуру, в рамках которой придется функционировать создаваемому предприятию. Модель бизнеса изначально задается разработчикам. В ходе разработки бизнес-плана они наполняют ее содержанием исходя из своих идей, результатов анализа рыночной среды и их интерпретации, а также своих представлений о бизнесе.

В стандартах бизнес-планирования заложена технология планирования, позволяющая реализовать этот набор базовых элементов бизнес-модели, чтобы построить успешный, равно прибыльный и увеличивающий стоимость бизнес. По сути, старт бизнеса начинается с написания бизнес-плана.

Приведем определение стартапа для данной технологии планирования.

Стартап — процесс создания компании «с нуля». «Это стадия развития компании, когда она недавно образована, обладает перспективными идеями, прототипами продукта или опытными образцами, пытается организовать производство и выход продукции на рынок. Это компания, которая родилась из идеи и имеет высокий потенциал превратиться в высокодоходное предприятие» [1] .

Иными словами, стартап рассматривается как уменьшенная версия будущего большого бизнеса.

Основные компоненты создаваемой бизнес-модели, в рамках которой будет реализовываться бизнес-проект или работать предприятие, в конечном счете определяют последовательность разработки бизнес-плана (рис. 6.2).

Разрабатывая элемент бизнес-модели «Формирование источников дохода», разработчик бизнес-плана имеет целью связать потребности рынка и свой товар. Эта задача решается в ходе разработки плана маркетинга (этапы 1—7 на рис. 6.2).

При условии грамотной товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политики можно ожидать эффективные продажи. Поэтому маркетинговый план является центральным звеном бизнес-плана. Для достижения запланированных в нем объемов производства определяется потребность в ресурсах, и задаются направления конкретных действий по обеспечению производства и продаж выносимого на рынок товара/услуги. Планируется деятельность по производству, снабжению и сбыту, просчитывается план по персоналу (этапы 8—12 на рис. 6.2), осуществляется финансовое планирование (этапы 13 и 14 на рис. 6.2) Это очень важный раздел бизнес-плана, закладывающий операционную эффективность будущего бизнеса. Здесь уместно вспомнить японскую поговорку: «Планирование без действий — это мечта. Действия без планирования — это кошмар».

В качестве отдельного элемента выделим «Поиск инвестора». Привлечение инвестора — это не просто привлечение денег (без которых реализация бизнес-идеи может оказаться просто невозможной), это часто и приобретение партнера. Здесь важно разобраться с условиями будущего сотрудничества.

Еще в XVIII в. английский государственный деятель, родоначальник идеологии консерватизма Эдмунд Бёрк писал: «Полагать, что задуманное будет развиваться по заранее намеченному плану, — все равно что качать взрослого в люльке младенца». Почему? Потому что охватить весь объем информации при составлении плана нет возможности.

«Как хорошо ни планируй развитие, всегда возникнут неожиданные внешние факторы, с которыми придется иметь дело, — перемены в государственной политике, инфляция, нарушение торгового баланса, безработица. », — пишет в своей книге «Путь успеха: как работает корпорация IBM» Бак Роджерс.

Ему вторит Билл Гейтс в книге «Бизнес со скоростью мысли»: «Для прежних эпох экономического развития были характерны продолжительные периоды стабильности, разделяемые краткими периодами революционных перемен. Эволюционисты называют такое положение прерывистым равновесием. Сегодня же электронная информация создает среду ведения бизнеса, для которой характерны постоянные перемены».

А Джефф Рейке, президент подразделения Business division компании Microsoft, предостерегает: «. если мы перестанем предлагать новые решения, чтобы соответствовать запросам потребителей и технологическому прогрессу, нас в любое время могут вытеснить из бизнеса».

Рис. 6.2. Основные блоки бизнес-модели на основе стандартов бизнес-планирования и последовательность

Поэтому необходимо не просто разработать бизнес-модель предприятия, но и количественно просчитать (в формате бизнес-плана) все возможные варианты ее поведения в разных условиях состояния деловой среды и обеспеченности ресурсами; при разных комбинациях продвижения вашего товара/ услуги до потенциальных потребителей/клиентов; при использовании различных операционных технологий и финансовых механизмов. Прорабатываются различные сценарии получения доходов: оптимистический, пессимистический, реатьный. Это обеспечивает гибкость бизнес-плану и обеспечивает возможность более полной его адаптации к реальности текущих рыночных условий, в которых придется функционировать создаваемому предприятию.

Первому элементу рассматриваемой бизнес-модели «Источника дохода» соответствует этап разработки бизнес-плана, формирующий представление о товаре/услуге и занимаемой рыночной нише. Элементы бизнес-модели «Поиск инвестора», «Действия и ресурсы», «Результаты и вознаграждение» связаны с этапом проработки всех ключевых моментов деятельности будущего предприятия от организации выпуска товара/услуги до продаж и результатов. Поэтому улучшение или обновление бизнес-модели может быть связано либо с улучшением продукта, либо с усовершенствованием технологических, организационных, управленческих бизнес-процессов, финансовых механизмов компании.

Создание нового продукта для пока неудовлетворенной потребности и (или) инновация в процессах деятельности могут потребовать построения новой бизнес-модели и разработки соответствующего ей бизнес-плана.

Классическая схема построения бизнеса в авторитейле базируется на концепции 35: собственный автосалон (showroom), наличие современной сервисной станции наличие склада запчастей Она пришла в Россию вместе с иностранными автопроизводителями в начале 1990-х гг.

Проверенная временем на зарубежных рынках, в России она получила «формальное» признание: автодилерские предприятия строились в соответствии с концепцией, но осуществление сервисной деятельности ограничивалось преимущественно периодом гарантийного ремонта. Приоритет краткосрочных задач над стратегическим взглядом на бизнес привел к тому, что в период тотального дефицита автомобилей преимущественное развитие получил компонент «Продажи». В основе бизнес- модели образца 1990-х гг. лежало получение дохода от продаж новых автомобилей.

Число автодилеров стремительно росло. Приоритетным являлось «переварить» поток желающий приобрести новый автомобиль, и ничего сверх этого. Логика развития рынка предполагала неминуемое сокращение количества автодилеров, но вопрос, кто именно останется, а кто покинет рынок, лежал в области наличия эффективной бизнес-модели и сильного бренда.

Задуматься на перспективу и оценить значение инновации бизнес-модели смогли далеко не все. Те, кто это сделали: Genser, «Рольф», «АвтоСпецЦентр», «Независимость», Major, «Авилоп», «Автомир», — сегодня являются лидерами рынка. Кризис 2009 и затем 2014 гг. показал преимущества их стратегии развития, состоящей в постоянных инновациях бизнес-моделей и донесения этой информации до клиентов с помощью инструментов маркетинга. На фоне банкротств автодилеров, строивших свои бизнес-модели на продажах новых автомобилей, они не только сохранили свою клиентуру, но и смогли поглотить значительную часть российского рынка авторитейла, развивая комплекс 3S.

Сегодня их бизнес-модель отражает изменившуюся структуру рынка и миграцию ценностей клиентов: автодилеры инвестируют в построение долгосрочных отношений с клиентами и в улучшение качества услуг. Анализ рынка (покупателей) и отрасли (конкурентов) позволил создать следующую бизнес-модель автодилера образца 2015 г. (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Бизнес-модель автодилера образца 2015 г.

Технология планирования на основе стандартов позволяет в рамках одной бизнес-модели разработать несколько бизнес-планов для различных категорий пользователей (ранее мы использовали термины «бизнес-план для себя» и «бизнес-план для внешнего пользования»). Они будут различаться расстановкой акцентов и степенью глубины проработки отдельных ключевых элементов базовой бизнес-модели.

Эффективность бизнес-модели будет проверяться в ходе реальной будущей деятельности создаваемого предприятия, в то время как в организацию бизнеса уже вложен солидный бюджет и у его создателей появились обязательства перед инвесторами.

Модель бизнеса предприятия или отдельные ее элементы будут корректироваться:

• • если бизнес-план окажется неудачным и предприятию уже на стартапе будет грозить банкротство. В данном случае под стартапом понимается начальный период работы созданного предприятия, запуск бизнеса — это период от полугода до года;
• • если меняются условия деловой среды, в которой функционирует предприятие;
• • по мере развития предприятия.

В любом случае потребуется разработка нового бизнес-плана или его уточнение для оценки коммерческой целесообразности этих изменений.

В случае низкой квалификации разработчиков бизнес-плана, что выражается в отсутствии тщательной его проработки, риск банкротства создаваемого предприятия на его старпапе очень высок.

Разработка бизнес-плана профессионального уровня требует опыта, является многофункциональной и трудоемкой задачей. Требуется твердое следование принципам планирования; наличие обширной информации для проведения маркетингового анализа деловой среды и информационной базы для расчета показателей операционной деятельности и финансовых результатов; знание методик и владение методами планирования и прогнозирования.

Если старт оказывается удачным, новое предприятие начинает развиваться: продукт масштабируется и его производство выходит на промышленную основу.

Сторонники традиционной концепции бизнес-планирования отмечают, что при условии профессионального подхода к разработке бизнес-плана он становится мощным фундаментом для создания бизнеса и является «трамплином» для дальнейшего развития предприятия.

Использование стандартов планирования при разработке инвестиционных бизнес-планов создания новых предириятий/филиалов хорошо работает, когда бизнес-проект связан:

• • с признанным товаром/услугой и подразумевает его/ее количественное и (или) качественное развитие. Количественное развитие связано с увеличением объемов продаж за счет привлечения новых пользователей, выходом в новые клиентские сегменты, расширением географии рынка продаж и г.д. Качественное развитие подразумевает развитие продукта, форм и способов его доставки потребителям (применение новаций в продвижении и сбыте). В этом случае продукт находится в стадии роста своего жизненного цикла, что дает почти 100%-ную уверенность в том, что его будут покупать. При этом действующая бизнес-модель сохраняется. Можно сказать, что это скорее новый бизнес-проект действующего предприятия, чем полноценный стартап;
• • выводом на рынок жизненно важного продукта;
• • фундаментальными разработками, требующими серьезных инвестиционных бюджетов и длительных сроков реализации.

В первом случае предпринимателю важно как можно точнее определиться с бюджетом проекта и создать устойчивую финансовую модель, так как денежные средства придется отвлекать из основного бизнеса либо перераспределять внутри компании (если проект реализует действующее предприятие) или брать кредит, связывая себя обязательствами по его обеспечению и обслуживанию.

Во всех случаях лучшего инструмента для количественного расчета параметров бюджета проекта, чем бизнес-план с его отработанными методиками и методами расчета плановых и прогнозных показателей, трудно представить. Качество и глубина расчетов во временном интервале обеспечиваются возможностями программного обеспечения, поддерживающего действующие стандарты бизнес-планирования. Бизнес-план в данном случае становится экономической оценкой старта и финансовых перспектив проекта на ближайший период.

Примером успешного бизнес-проекта с признанным товаром/услугой на основе количественного и качественного развития является открытие в 2014 г. в Москве «самой большой и самой высокотехнологичной» (по мнению владельцев) станции технического обслуживания (СТО) автомобилей сети «Фильтр». Компания «Фильтр» была основана в 1995 г. в Иркутске как компания по оптово-розничной торговле расходными материалами ведущих мировых производителей для всех марок автомобилей, спецтехники, коммерческого и грузового транспорта. В 2003 г. она расширила спектр деятельности и открыла станцию технического обслуживания. В настоящее время компания «Фильтр» имеет сеть станций, обслуживающих более 30% автотранспорта Иркутской области. СТО в Москве ежедневно обслуживает сегодня более 200 автомобилей.

Успех этого бизнес-проекта объясняется его концепцией «обслужить автомобиль любой марки быстро, качественно, с гарантией».

Это достигается за счет:

• • несомненно, предпринимательского таланта владельцев бизнеса, наличия у них стратегического мышления, обладания искусством управления и навыками построения эффективных коммуникаций. Компания предложила нужную услугу в нужное время. Нужная услуга — потому что это СТО нового формата, предлагающая новый уровень сервиса: быстрое выполнение профилактических, небольших по объему работ по техническому обслуживанию (ТО) автомобиля, на выполнение которых в авторизованном дилерском центре, специализированном на определенной марке автомобиля, уходит много времени. В нужное время, потому что структура рынка стремительно движется в сторону сервиса, а предложение услуг но ТО на московском рынке находится в дефиците;
• • грамотного выбора сегмента и предложения набора оказываемых услуг, позволяющего создать массовый спрос на услуги СТО. Обслуживаются как грузовые, так и легковые автомобили, владельцы индивидуальных автомобилей, корпоративные клиенты, автотранспортные предприятия. Выполняются наиболее типовые, постоянно повторяющиеся в процессе эксплуатации автомобиля работы, с необходимостью выполнения которых приходится сталкиваться автовладельцам. На СТО выполняются работы по диагностике неисправностей, замене масел, технических жидкостей, расходных материалов, ламп, свечей и другого оборудования;
• • обладания важным конкурентным преимуществом: опытом взаимодействия и наличием прямых контрактов на поставки расходных материалов с ведущими мировыми производителями для всех марок автомобилей, сиецтехники, коммерческого и грузового транспорта. Это позволяет грамотно строить ценовую политику, используя эффект экономии на масштабе;
• • грамотной организации производственных процессов: оборудовано 22 поста технического обслуживания, оснащенных современным оборудованием; режим работы круглосуточный без очереди; склад расходных материалов поддерживается в объеме запасов и ассортименте, позволяющем обслуживать автомобиль любого производителя и любого типа, как легковой, так и грузовой; высокий профессионализм персонала, который поддерживается системой стимулирования труда. Результат — время обслуживания занимает от 20 до 60 минут;
• • создания максимально комфортных для клиентов условий получения услуг (сайт; калькулятор стоимости техобслуживания на сайте; интернет-магазин; полезная информация для клиентов по содержанию, особенностям и порядку проведения работ; возможность приобретения товара партиями и (или) в единичном экземпляре по оптовым ценам; доставка; любые формы расчетов; система накопительных бонусов и др.);
• • грамотной маркетинговой стратегии продвижения и мощной рекламной поддержки в СМИ, на радио и в Интернете;
• • выбора удобного с точки зрения подъезда месторасположения (улица Краснобогатырская, недалеко от Третьего транспортного кольца).

В результате компания «Фильтр» практически перенесла свою бизнес-модель, отработав ее на иркутском рынке, в Москву.

Таким образом, важными аргументами в пользу традиционной концепции бизнес-планирования являются:

• • наличие хорошо продуманного инструментария по разработке бизнес-плана, четкая структура, разработанная методология;
• • наличие программного обеспечения для выполнения расчетов эффективности операционной и финансовой деятельности проектируемого предприятия и моделирования различных сценариев развития бизнеса;
• • успешная практика бизнес-планирования.

Критика данной концепции бизнес-планирования связана в основном с реализацией инновационных бизнес-идей в случае разработки новых продуктов и услуг для запуска бизнеса. Критика сводится к следующему: большинство бизнес-планов не являются гибкими и основаны на предположениях, а не на реальности текущих рыночных условий, в которых придется функционировать создаваемому предприятию. Если вы не уверены на 100% в том, что товар/услугу будут покупать, данный подход не годится.

Следуя традиционной, линейной бизнес-схеме, молодой предприниматель придумывает и разрабатывает продукт, тестирует его, пишет бизнес- план, доказывая жизнеспособность своей идеи и излагая свои взгляды на построение бизнеса (создает свою бизнес-модель), предлагает его (бизнес-план) инвесторам, получая одобрение, стартует: набирает персонал, производит продукт и начинает его продавать. Но, отмечают эксперты, идеология схемы «есть продукт и его надо продать» на стадии инновационного стартапа больше не работает, потому что современная экономика характеризуется крайней степенью неопределенности. Как показывает практика бизнеса, 75% инновационных стартапов терпят фиаско.

Встает вопрос: как в условиях инновационного стартапа сократить риск создания нового предприятия? Как следует построить инновационный стартап? Почему даже тщательно проработанный бизнес-план не срабатывает? Практики и эксперты бизнеса склонны искать ответ в используемых предпринимателями технологиях планирования бизнеса.

Эксперты считают, что причина неудач в предлагаемом продукте: несмотря на все маркетинговые усилия, он оказывается невостребованным рынком. Предприниматель увлечен своей идеей, его продукт очень нравится ему и кажется безупречным. Он использовал определенные способы позиционирования товара/услуги, например фокус-группы, которые были им отобраны, отвечали на его вопросы, даже высказывали свое мнение о предложенном товаре/услуге. Но, во-первых, участники фокус-групп — это не весь рынок. Во-вторых, цель работы с фокус-грунпой — получить данные по продукту, а не представления клиента о его потребностях. Поэтому вы получаете весьма условное представление о том, как покупатель выбирает продукт и в конечном счете делает покупку.

На этом субъективном понимании предпринимателем концепции товара/услуги строятся бизнес-планы. В результате у него есть готовый продукт, который надо продать. Иными словами, предприниматель создает продукт под некого гипотетического потенциального клиента, а потом, используя техники продвижения продукта, пытается найти/привлечь реального клиента и продать ему этот продукт.

Такое поведение производителя было описано в экономической литературе и получило название «концепция совершенствования продукта» или «продуктоориеитированности». В соответствии с этой концепцией многие компании сосредоточили свое внимание на внедрении новых продуктов и их постоянном совершенствовании в ущерб изучению потребителей, их поведения и реальных потребностей. Появилась модель «мышеловочного стартапа» Тодда Палмера, затем — «улучшенной мышеловки». Последняя основана на предположении в том, что люди принимают решения о покупке, ориентируясь исключительно на материальные свойства товаров [4] .

Реальные же отзывы от потребителей на свой товар/услугу предприятие начнет получать после того, как готовый продукт появится на рынке. И здесь может возникнуть проблема: несмотря на все рекламные усилия производителя, восприятие товара потребителем не оправдывает его ожиданий. Как показывают исследования, от 40 до 60% новинок остаются невостребованными. Кроме того, покупатели по большей своей части консервативны. Они «устали» от маркетинга, с помощью которого предприниматели пытаются загнать их в «мышеловку», где находится желанный для них, по мнению предпринимателя, «сыр», т.е. ваш товар/услуга.

В своих маркетинговых планах «вы описываете этот новый, разрушительный рынок, который не существует. Необходимо изменить ваши эксперименты измерения специфики к изобретению будущего» 1 .

Тим Берри, президент компании Palo Alto Software, разрабатывающей программное обеспечение для планирования хозяйственной деятельности, считает, что «несмотря на то, что существуют общепринятые стандарты бизнес-планирования, всегда существуют особенные случаи, когда основной фокус должен быть на продукте. По крайней мере, до тех пор, пока продукт не будет завершен, выпущен и не обретет своего покупателя» [5] [6] .

Различия между традиционной (дореформенной) системой планирования и бизнес-планированием

Относи­тельно времени и сроков освоения методов управления через бизнес-планы особых иллюзий не было, так как было очевидно, что дистанция, которую нужно пройти, не проста и изобилует множеством барьеров. Для того чтобы заработала новая сис­тема управления бизнесом, требуется создавать благоприят­ные организационные условия, при которых эти барьеры пос­ледовательно преодолевались. Именно последовательно, поэтап­но, иначе — неизбежное столкновение с непреодолимым сопро­тивлением по всему фронту проблем или реальная угроза сломать сложившийся в переходный экономический период баланс орга­низационной жизнеспособности.

Пока персонал и прежде всего руководители среднего зве­на не осознают необходимость внешней ориентации, потреб­ность слышать и делать то, что хотят получить от них кли­енты, пока не будут освоены методы и соответствующий ин­струментарий исполнителями и руководителями подразделе­ний и функциональных служб, пока не будут налажены информационный поток и постоянное его обновление, пока не будет проведена реорганизация распределения функциональ­ных обязанностей и ответственности, не пересмотрен мотивационный механизм, пока не заработают механизмы организационного и финансового контроля и принятия оператив­ных решений, не следует ожидать достижения конечных целей, обозначенных при принятии рассматриваемого стра­тегического решения. Эта лестница самосовершенствования в любом случае должна быть преодолена. Традиционная систе­ма планирования и управления хозяйством была совершен­на в условиях вакуума, когда экономики просто не сущест­вовало, как, впрочем, и хозяина.

То, что мы научились составлять бизнес-планы, еще не оз­начало, что мы знали, как их претворять в жизнь. Поэтому основная задача состояла в том, чтобы учиться управлять че­рез бизнес-план, учиться постоянно обновлять (актуализиро­вать) его, реализуя и изменяя планы, если это нужно. Образно говоря, бизнес-план должен освещать дорогу вперед, тогда вовремя будут замечены повороты, различные угрозы. Меха­низм реализации бизнес-плана (механизм управления через бизнес-план) должен высвечивать внутреннее состояние объек­та и его движение (положение) относительно других объек­тов, создавая тем самым условия для своевременного регули­рования.

Развитие бизнес-планирования равнозначно развитию управления организацией. Логика бизнес-планирования и бю­джетирования должна была лечь на подготавливаемую проводи­мой реорганизацией почву. Выявление и обособление очагов бизнеса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррек­ция организационной и финансовой структур материнской ком­пании в направлении вычленения самостоятельных хозяйствен­ных единиц (ЦФО) с делегированием ответственности за дости­жение результатов (за выполнение планов), создания в соответ­ствии с ними центров планирования и учета бизнеса, определения баланса интересов и политики учета результатов деятельности центров финансовой ответственности и создания механизмов координации планов, трансфертного ценообразования, а также обучение персонала — все это должно было стать и стало необ­ходимыми предпосылками для постановки системы общекорпо­ративного управления.

Положительным результатом явилось то, что все ЦФО научи­лись считать собственные деньги. Накопленный опыт ведения собственных лицевых счетов (т.е. бюджетов подразделений, по которым ведется учет прихода и расходования средств и определяется сальдо в результате расчетов с центральным офисом) и управленческого учета по ним должен был стать фактором, об­легчающим восприятие системы финансового управления в рам­ках бюджетирования.

Бизнес-планирование и соответственно стратегическое управление предполагают ориентацию деятельности исходя из оценки параметров внешней среды.Другими словами, ре­зультаты маркетинговой работы становятся «компасом» произ­водственной деятельности фирмы.У нас не было достаточного опыта в следующем: не хватало знаний и навыков работы и орга­низационной дисциплины по систематизированному сбору рыноч­ной информации, ее структуризации, постоянному анализу этой информации, проведению комплексного анализа внешней и внут­ренней среды предприятия по направлениям бизнеса (анализа), прогнозированию, определению целей, выработке рыночных стра­тегий. Это предстояло осваивать.

Однако организационная подготовка по некоторым аспектам присутствовала. Развитие общекорпоративного бизнес-планиро­вания начиналось не «с нуля», а стало следующим этапом реор­ганизации.

Традиционное планирование и управление фирмой через бизнес-планирование (или стратегическое управление) пред­ставляют собой качественно разные подходы к определению перспектив развития предприятия. Стратегическое управление основывается на стратегических целях, а именно не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной дея­тельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, про­изводственном, сбытовом потенциале фирмы, под который це­левым направлением выделяются ресурсы. Концепция стра­тегического подхода к управлению исходит из того, что те цели, которые действительно являются стратегическими, невозможно достигнуть каким-либо организационным или правовым скачком через пропасть, какими-либо весьма ра­дикальными, но разовыми преобразованиями. Сложность про­блемы стратегического управления в том, что достижение стра­тегических целей является многошаговым процессом. С точки зрения технологии управления планирование как бы дополня­ет стратегическое управление, являясь его составной подчи­ненной частью.

Таблица 1 — Сравнительный анализ традиционной системы планирования и бизнес-планирования

Отличия традиционного планирования от бизнес-планирования

Бизнес-план, как никакой из других планов фирмы, имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимальный выигрыш. Следовательно, в отличие от традиционного плана экономического и социального развития предприятия бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Кроме того, в бизнес-плане основное внимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектах бизнеса, в то время как научно-технические, технологические и социальные стороны представлены менее детально. Бизнес-план является одним из ключевых элементов стратегического планирования. Как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно 3 — 5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:

• 1) в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них — ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план организации ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;
• 2) стратегические планы — это обычно планы с растущим горизонтом времени. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки. Таким образом, бизнес-план по своей форме, в отличие от стратегического плана, тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью;
• 3) в бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

В условиях рыночной экономики функции ТЭО все чаще выполняют инвестиционные проекты, которые наиболее близки к бизнес-плану по структуре и характеру изложения материала. Понятие инвестиционного проекта может употребляться в двух случаях: как инвестиционная деятельность (реализация системы инвестиционных мероприятий), как система организационно-правовых, аналитических, инженерно-технических, экономических и расчетно-финансовых документов, необходимых для обоснования и проведения соответствующих работ по реализации проекта.

Инвестиционный проект целесообразно рассматривать во втором смысле. Бизнес-план организации иногда выступает по отношению к инвестиционному проекту как документ, представляющий собой планы разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта.

Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и непродолжительных по срокам реализации, бизнес-план может заменить инвестиционный проект. В нем совмещаются все этапы и работы, выполняемые в предынвестиционной фазе делового планирования. Может также существовать бизнес-план организации, включающий планируемые результаты инвестиционного проекта, например, если инвестиционный проект реализуется на действующем предприятии (расширение производства, модернизация, реконструкция). В этом случае инвестиционный проект может быть включен в бизнес-план предприятия, который регулирует порядок использования свободных средств предприятия и заемных финансовых ресурсов в рамках инвестиционного проекта.

Таким образом, инвестиционный проект и бизнес-план могут быть близки по структуре. Структура бизнес-плана схожа с инвестиционным проектом, особенно в той его части, где проводится обоснование инвестиционного замысла.

Источник https://studme.org/206453/finansy/traditsionnaya_tehnologiya_biznes_planirovaniya_osnove_standartov

Источник https://studopedia.ru/2_72870_razlichiya-mezhdu-traditsionnoy-doreformennoy-sistemoy-planirovaniya-i-biznes-planirovaniem.html

Источник https://studwood.net/979960/menedzhment/otlichiya_traditsionnogo_planirovaniya_biznes_planirovaniya